売上は伸びません。中核事業は成熟し、投資家は次の成長を求め、意欲的な戦略を打ち出しても成果が出ません。株価は叩かれ、経営陣が入れ替わります。こういう失速が、名の通った企業で繰り返されています。
クレイトン・クリステンセンさんの『イノベーションへの解』は、なぜ優良企業が王座から落ちるのかを問い、成長を運任せにしない理論を組み立てた一冊です。本書の逆説は強烈で、失敗の原因は誤った判断ではなく、成功のために欠かせないはずの優れた経営判断そのものにあると言います。
優れた経営が、そのまま失敗の原因になる
優れた経営判断そのものが、破壊的イノベーションを見過ごす原因になります。
最良の顧客の要望に応える。もっとも収益性の高い分野に優先して投資する。どちらも既存事業を強くするうえでは正しい選択です。ところがこの合理性が、企業の首を絞めます。
既存顧客が求めない小さな市場、利益率の低い市場から育つ「破壊的イノベーション」を、見過ごす原因になるからです。これが「イノベーションのジレンマ」の中身です。
鉄鋼業界の事例で、その様子が具体的に描かれます。総合鉄鋼メーカーの経営者は、こう自問しました。収益性がいちばん低い部門を守るために投資して、価格に敏感な顧客をつなぎ止めるべきでしょうか。
それとも、良い製品に高い値を払う顧客がいる高収益の部門を強くするべきでしょうか。どんな合理的な経営者にも、答えは明らかでした。
そのあいだに、「ミニミル」と呼ばれる新規参入企業が、利益の薄い鉄筋の市場に入り込みました。総合メーカーには魅力のない市場です。ミニミルはそこで技術を磨き、少しずつ上位の市場を奪っていきました。
既存企業は上へ逃げ、新規参入企業は足元から追い上げます。この非対称的な動機の差こそが、破壊の起こる仕組みだと本書は説きます。上位の市場には守る理由があり、下位の市場には、守る理由も奪い返す動機も生まれにくいのです。
ここまでは、起きたことの説明としてよくできています。ただ、編集部が気になるのは、事例が「結果を知ったうえで振り返る」形で語られる点です。渦中にいる経営者に、どの市場の芽が将来の脅威になるかを見分けられるのでしょうか。
本書は、その問いに答えるために、後半で道具を重ねていきます。道具の数が多いぶん、どれを最初に手に取るかで迷う読者もいるでしょう。
顧客は片づけたい用事のために商品を雇う
顧客は、特定の状況で生じた用事を片づけるために、製品やサービスを雇います。
多くの企業は市場を、製品の種類や顧客の年齢、性別、所得で区切ります。クリステンセンさんは、この区切り方では、顧客がなぜ買うのかという因果が説明できないと考えます。
代わりに据えるのが、顧客が製品を「雇う」という見方です。
事例はミルクシェークです。あるファストフードチェーンが売上を伸ばそうとして、顧客を年齢や性別で分け、属性に合わせて製品を改良しました。それでも売上はまったく動きませんでした。そこで「何の用事でミルクシェークを雇っているのか」を調べると、二つの別々のパターンが見えました。
朝の客は、一人で車通勤をしています。退屈な時間をやり過ごし、昼まで空腹をごまかしたいのです。必要なのは、片手で扱えて、飲むのに時間がかかり、満腹感が続くことです。この目線で見ると、競合は他店のミルクシェークではありません。競合になるのは、バナナ、ベーグル、そして通勤の退屈さそのものです。
午後の客は、子どもを連れた親です。ご褒美として子どもを喜ばせたいのです。子どもが早く飲み終えられることが大事で、競合は他のお菓子やおもちゃです。
属性で分ける分析は、この二つの用事を一つに均してしまい、誰の要望にも届かない中途半端な改良を生んでいました。用事に着目すると、手の打ち方が分かれます。朝向けには粘りを強くして、急ぐ人のための自動販売機を置きます。午後向けには粘りを弱めて飲みやすくし、小さなサイズを用意します。
顧客が欲しいのは、製品そのものではありません。自分の生活で起きた用事を解決してくれる手段です。
ただし、この例は消費者向けの食品で、買う場面が一回ごとに完結しています。複数の関係者が意思決定に関わる法人向け取引のような場面で、同じように用事を切り分けられるかは、本書の範囲では判断がつきません。読む側が自社の状況に置き換える作業が残ります。
組織の「無能力」は、資源と手順と価値基準で見分ける
組織の無能力は、とくに価値基準が破壊的な事業を拒むことで生まれます。
企業の能力を調べるとき、目に見える資源だけを数えても足りません。そこでクリステンセンさんが示すのが、RPVフレームワークです。
三つの要素から成ります。
- 資源（Resources）
- 人、技術、製品、ブランド、手元の現金、取引先との関係など、有形無形の持ち物
- プロセス（Processes）
- 資源を価値の高い製品やサービスへ変換するときのパターン。重要なものの多くは明文化されておらず、「わが社の仕事のやり方」として根付いている
- 価値基準（Values）
- 従業員が優先順位をつけるときの物差しで、どの案件が魅力的か、どの顧客が重要かを決める
破壊的イノベーションへの対応を難しくするのは、とくに価値基準です。年商4,000万ドルの企業なら1,000万ドルの新規事業は魅力的ですが、年商400億ドルの企業では「小さすぎて意味がない」と判断されます。
成功した企業は高い粗利益率を価値基準にしているので、利益率の低い破壊的な事業は、将来性があっても、資源配分の段階でふるい落とされます。
ウールワースが立ち上げた割引販売の部門「ウールコ」は、親会社の利益の基準を課されて、うまくいきませんでした。既存組織の価値基準が、破壊的な事業を拒む免疫システムとして働いた、と本書は読み解きます。
個々の社員のやる気の問題にとどまらず、組織の構造がもたらす無能力です。そのため、破壊的事業には既存組織から切り離された自律的な組織が要ります。独自のプロセスと価値基準を持たなければ、推進できません。
今日から実践できる三つの使い方
まず、年齢や性別を脇に置き、顧客が片づけたい用事で市場を引き直しましょう。
本書の理論を自社の戦略に当てはめるなら、次の三つが入口になります。
1. 片づけたい用事で市場を引き直しましょう。 年齢や性別といった属性は脇に置き、顧客がどんな状況で何を片づけようとしているかで市場を見ます。インタビューでは、製品を選んだ理由を尋ねる代わりに、何を解決しようとしていたのか、そのときどんな状況だったのかを聞きます。属性で区切って平均的なニーズを追うのが、この段階のよくある失敗とされます。競合の洗い出しも、同じ製品カテゴリの会社だけで止めず、同じ用事のために顧客が雇いうる選択肢をすべて並べます。本書には、顧客が欲しいのは1/4インチのドリルそのものでなく、1/4インチの穴だという言い回しも出てきます。
2. 破壊のリトマス試験で、アイデアを評価しましょう。 新しい事業が本当に破壊的かを見るために、三つの問いを使います。
- ローエンド型の破壊の可能性
- 市場の下位にいて、過剰なサービスを受けている顧客に、低価格の「十分に良い」製品を出し、その価格で利益を出せるか
- 新市場型の破壊の可能性
- これまで資金、スキル、利便性の不足で使えなかった「無消費」の人々を狙っているか
- 既存企業にとっての破壊性
- ターゲット市場の主要な既存企業すべてにとって、そのアイデアが破壊的か
有力企業が一社でも、そのイノベーションを自社に適した持続的なものと見るなら、その企業が競争に勝つ公算が大きいのです。落とし穴は、収益性の高い顧客に向けて、より高性能な製品を作ることです。既存企業が無視するか逃げる、小さな低収益の市場を狙います。
3. RPVで、組織との相性を診断しましょう。 新事業が既存組織の資源、プロセス、価値基準に合うかを確かめます。利益率や案件規模の基準が新事業をはねつけないか。必要な開発速度や顧客との関わり方が既存組織と違うなら、スピンアウトのような独立した組織を検討することです。戦略づくりの進め方も状況で変えます。不確実性が高い初期は、試行錯誤から学ぶ「創発的戦略」で進みます。成功のパターンが見えてきたら、計画を実行に移す「意図的戦略」に切り替えます。補助線として「発見志向計画法」もあり、先に目指す財務成果を決め、それを達成するのに必要な仮定を逆算して洗い出します。漫然と試行錯誤を重ねるより、重要な仮定を一つずつ検証することに力を注ぐほうが、不確実性の高い事業を成功に近づける、というのが本書の立場です。
三つをつなぐと、用事で市場を見直し、破壊の視点でアイデアを選び、組織の適合性で実行の形を決める、という流れになります。本書の整理では、用事の理論が満たされていないニーズを見つけるレンズになり、破壊的イノベーションの理論がそれを攻める戦略の手引きになります。
RPVは実行に必要な組織の設計を左右し、創発的戦略の考え方が、不確実な道のりの歩き方を示します。個々の概念を単独で覚えるより、一連の道具箱として使うことが前提とされています。
本書は、この連携によって、イノベーションを運任せの賭けから、成功の確率を引き上げられる予測可能な手順へ変えられると主張します。
編集部の読みでは、この結論は理論への自信が強いものです。「予測可能性は優れた理論からやってくる」という前提は、各ツールが現場で外れた場合の扱いまでは示しません。ツールはあくまで仮説を検証する枠組みとして使い、結果を見ながら入れ替える運用が、現実的でしょう。
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