質を上げたいなら時間をかけます。時間がないなら質は妥協します。この二択を、多くの人が仕事の前提として受け入れています。
『佐藤オオキのスピード仕事術』は、その前提を逆から崩しにくる本です。語り手は、デザインの会社nendoの代表である佐藤オオキさん。30名のチームで常時400件を超える案件を並行させ、それでも質を落とさないといいます。
仕事の質はスピードで決まります。これが本書全体の主張です。速く回せば経験が積み上がり、質が上がり、次の依頼が来ます。この循環を、著者は「正のスパイラル」と呼んでいます。加速が続く時代に、速くて質の高い仕事ができる人と組織が残る、というのが本書の見立てです。分かれ目になるのは天賦の才ではなく、頭の使い方、仕事の整理の仕方、案件への構え方といった、身につけられる習慣だといいます。
「やりかけ」を残さないと、頭の回転が変わる
目の前にあるのは常に1件だけで、終わった案件は意識から追い出します。
400件を同時に抱えて、頭の中は混乱しないのでしょうか。著者の答えは、同時に考えていない、というものです。
終わった案件は、区切りがついた時点で意識から追い出します。他の案件は、意図的に忘れてしまいます。著者はこの習慣を、パソコンの「保存して終了」にたとえます。
アプリを開きっぱなしにすれば動作が重くなります。人間の頭も同じで、中途半端な案件を抱えるほど、切り替えが遅くなり、1件ごとの質が落ちるという説明です。
このたとえはわかりやすいですが、本書で示される根拠は著者の実感に近く、実験や数字による裏づけは添えられていません。編集部は、納得感のある仮説として読むのがちょうどよいと考えます。
忘れることが質に結びついた事例として、ロッテのガム「ACUO」のパッケージが挙がります。当時のガム業界は、店頭でいかに目立つかを競っていました。案件を並行して回す中でその常識を一度頭から外した著者は、あえて一歩引くことがいちばん目立つという発想にたどり着きます。
できあがったシンプルなデザインは、大きなヒットになったと書かれています。
タスクの管理も、極端に単純です。優先順位を考えること自体が頭の負担になるので、その考える回数を最初から減らしてあります。持ち物をすべて「Now」「Later」「Maybe」の3つの箱へ振り分けます。
- Now
- 3日以内に片づけるもの
- Later
- 急がないが将来必要なもの
- Maybe
- 余裕があれば手を出したいもの
見るのはNowだけでよいので、何から手をつけるかを考える負担が減ります。
もう1つ、見逃せないのがスケジュールの組み方です。仕事に使える時間の3割を、最初から空けておきます。著者によれば、10人中9人は予定を100%埋めようとします。
しかし余白のない計画では、トラブルが1つ起きただけで、後ろの予定が連鎖して崩れます。3割の空白は、急な依頼に落ち着いて対応するための保険になります。
依頼文はゴールではない
依頼された内容をそのまま実行するのは、プロジェクトを遠回りさせる危ない思い込みです。
著者が力を入れるのは、開始前と開始直後の情報収集で、そこで「本当に解決すべき課題」を特定します。
最初の打ち合わせは、情報を聞く場として使いません。事前に相手の事業内容、市場環境、競合を調べ、持ち込んだ仮説をぶつけて議論する「仮説検証」の場にします。初動が速くなるのは、聞き取りに時間を使わなくて済むからだと読めます。仮説が外れていても、外れたこと自体が議論の材料になります。
そこで必ず投げるのが、「地雷を踏む」質問です。関係者の間にある意見の食い違いや、組織の中の触れにくい話題を、早い段階であえて持ち出します。
「社長はAと言っているが、現場の方はBと考えているようですね。この認識のズレ、今のうちに解消しておきませんか?」
あとから大きな手戻りが起きるより、最初に問題を表に出したほうが安いです。本書はさらに、このやりとりがクライアントとの信頼を築くとも述べます。
方向を決めさせる工夫もあります。スターバックスの店舗デザインでは、向きがまったく違う2案を出しました。居心地のよさを極限まで高める案と、客の回転率を最大にする案です。
これは単なる比較用の案ではありません。どちらを選ぶかを相手に迫ることで、この店が何のために存在するのかを、相手自身に決めてもらう狙いがあります。自分たちで決めた方向は、後半になって軸がぶれたときの支えになります。
言葉の裏にある本心に気づけているか。「なぜそれをやりたいのか」「それで、どんな未来にしたいのか」。著者が見ようとするのは、依頼文そのものより、その奥にある目的です。
最悪を想定し尽くしてから、提案に臨む
提案の成功は、楽観ではなく、徹底した悲観から生まれます。
著者はこれを「超ネガティブシンキング」と呼びます。
コストが高すぎないか、維持が大変ではないか、本当に使う人に受け入れられるか。こうした疑問ごとに、資料、サンプル、代替案をそろえておきます。
その場で予期せぬ質問が出ても、すぐに答えを出せます。準備した資料をその場で出せるこの立て直しの速さが、相手の安心を生み、提案への信頼を厚くするといいます。想定問答を作る作業は、自分の案の弱点を先に見つける作業でもあります。
この考え方の集大成として語られるのが、IHIのブランディングです。航空機のエンジンから橋、物流システムまで手がける総合重工業のメーカーで、事業どうしのつながりが見えにくく、ブランドの統一が課題でした。
著者はロゴの3文字「IHI」を使って、ビルや橋、港のクレーンなど都市の風景を描く案を出します。1枚のビジュアルで全事業を表せるため、採用から技術者の士気まで、複数の課題が一度に片づいたといいます。
著者はこれを「一粒で二度おいしい」アイデアと呼び、その発想がブランドの統一という大きな課題を一気に動かしたと語ります。複雑な課題を一気に解こうとせず、細かく分けて1つずつ「局地戦」で考えます。
その積み重ねのなかで、ある解決策が全体を動かす突破口に変わることがある、という進め方です。
もう1つの柱は、ブレのないコンセプトです。社長、現場、職人、ユーザーと立場が違う人たちが、短時間で同じ目的を共有できる、短くて明快な言葉にまとめます。著者の目安は、電話口で説明できるほど簡潔なことです。
400件という数字を、自分の仕事に当てはめる前に
ここまでの手法は切れ味がありますが、そのまま自分の仕事に当てはめられるとは限りません。
読み手として押さえておきたい点が4つあります。
1つ目は、事例の偏りです。ACUO、スターバックス、IHIと、挙がるのはいずれも名の通った大企業の案件で、著者自身も少人数で動く創造的な仕事の専門家です。同じことを定型業務の多い部署や、自分の裁量で動かせない環境にそのまま持ち込めるかは、本書からは読み取れません。
2つ目は、3割の余白という数字の扱いです。10人中9人が予定を埋めるという話も、3割という割合も、著者の経験則として語られるだけで、どこから来た数字かは示されません。自分の仕事で何割が妥当かは、試しながら探るしかありません。
3つ目は、「忘れる」ことの扱いです。区切りごとに頭から追い出す習慣は、案件が短期で完結する人には合います。しかし数か月にわたって同じ案件を育てる人は、忘れた分を取り戻すための記録が別に要るはずです。本書はその運用までは書いていません。
4つ目は、「地雷を踏む」質問の相手選びです。関係を壊さずに踏み込めるのは、著者が信頼を築ける立場にあってこそでしょう。編集部の見立てでは、立場の弱い人が同じ質問を最初の会議で投げるのは、準備なしでは危ういです。
明日から試す3つのこと
タスクを3区分に仕分け、終えた仕事は閉じ、会議の前に触れにくい質問を用意しましょう。
本書の中身を日々の仕事に落とすなら、次の3つが入口になります。それぞれに、原稿が挙げる「よくある失敗」も添えておきます。
1つ目は、手持ちのタスクを先の3区分へ仕分けること。朝の5分か、週の始まりにまとめて行い、Nowには本当に3日以内に片づけるものだけを入れます。
すべてをNowに入れてしまうと、結局は優先順位がつきません。Nowを3日以内のものに絞り、残りは思い切ってLaterへ回します。Later以降の箱は、見直す日を決めておけば十分です。
2つ目は、1つの仕事が終わったら、関連する資料や画面をひとつ残らず閉じること。デスクも片づけ、次に移る前に深呼吸して頭を切り替えます。つい「あとで続きをやるから」と開いたままにするのが、定番の失敗です。
必ず保存して閉じる。再開に数秒かかっても、頭の負担が減るほうが大きいというのが著者の考えです。
3つ目は、新しい案件の最初の会議の前に、触れにくいが大事な質問を3つ用意しておくこと。たとえば、優先順位について社長と現場で認識のズレはないか。
過去に似た案件で失敗した経験はないか。反対している部署はないか。波風を立てたくなくて当たり障りのない質問だけで済ませるのが、ここでの典型的な失敗になります。
いま解いておかないと後で大きく戻る羽目になる、と割り切って切り込むのが著者の勧めです。
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