返済額を時間に直すと、1時間で4万4,000円になります。寝ている間も、食事の間も、子どもを抱いている間も、その金額が口座から出ていきます。
想像しにくい数字です。普通なら、早々に心が折れてもおかしくありません。それでも湯澤剛さんは16年をかけ、折れずに完済までたどり着きます。本書はその全記録にあたります。
本書をひと言で表すなら、絶望を、手に負える大きさのタスクに分け直していく技術の実録です。
よくある自己啓発書の類ではありません。前向きに考えよう、夢を持とうといった話は出てきません。描かれるのは、借金が40億円で、返済は日に105万円、完済は80年先と告げられた状況です。
従業員は不正を働き、銀行には頭を下げさせられ、地下鉄のホームでは意識しないうちに体が線路側へ傾きます。死と隣り合わせの場所で、どう正気を保ち、どう会社を立て直したのか。
編集部が注目したのは、湯澤さんがほぼ終始やっていることが気合いでなく分解だという点です。手に負えない大きな絶望を、対処できる小さな単位へ切り分け続けるのです。本書の値打ちは、その手の動かし方を、読み手が真似できる水準まで言葉にしてあるところにあります。
借金40億円と、信用のない会社
生きているうちに終わらない計算の借金には、頑張れば抜け出せるという希望が最初からありません。
数字の現実味が、この本の凄みになっています。
湯澤さんは36歳のとき、キリンビールに勤めるエリート社員でした。ニューヨークに駐在し、MBAも取得して、順調な経歴を歩んでいました。ところが1999年の1月、急性心筋梗塞で父が急に亡くなります。
引き継ぐことになったのは、神奈川県で居酒屋を展開する「湯佐和」でした。33店舗、年商20億円。そこに40億円の借金がのしかかります。負債が年商の2倍に達していたことになります。
月々の返済は3,163万円。日割りにすれば1日105万円、時間割りなら1時間4万4,000円です。銀行に完済まで何年かかるかと尋ねると、返ってきた答えは80年でした。月3,163万円は契約上の返済額で、80年は当時の会社が実際に返せる額、年間およそ5,000万円で40億円を割った年数にあたります。36歳の人間に、115歳まで頑張れと言うのに等しいのです。
重いのは額だけではありません。普通の苦境には、頑張れば抜け出せるという希望が残ります。ところが、生きているうちに終わらない計算の借金には、その希望が最初からありません。湯澤さんが最初に向き合ったのは、お金の問題以前の、希望のない状態でどう生きるかという問いでした。
会社の中も荒れていました。33店舗に対して店長は2人しかおらず、板前が営業中に客席の横で麻雀をします。勤務中の飲酒や売上金の持ち逃げもありました。さらに「総上がり」と呼ばれる現象があります。
経営側に不満が溜まると、スタッフ全員が同時に休んでしまいます。不正を咎めれば、「なら全員辞めます」と言い返されます。人がいなくなれば店を開けられないから、頭を下げるのは経営者のほうでした。
腹の立つ話ですが、編集部は、会社が傾いているのを現場の社員も感じ取っていたのだろうと読みます。沈む船と分かれば、人は自分の取り分を守ろうとします。個人の道徳の話というより、組織への信頼が崩れたときに必ず働く力です。湯澤さんが立て直すべきなのは、財務だけでなく、信頼ゼロの組織でもありました。
次の試練は銀行でした。父がかけ続けていた3億円の生命保険金は、メガバンクにより、全額が自行への返済に回されました。会社に残った金は1円もありませんでした。返済条件を月100万円だけ緩めてほしいと頼んだとき、支店次長はこう言ったといいます。
湯澤さん、もう一度ここで手をついて、支店長に頭を下げてもらえますか？
対照的だったのが地元の信用金庫です。父の死を「ビジネス上の戦死」と受け止め、湯佐和は潰させないと周囲に言って回ってくれました。同じ銀行でも、これほど態度が分かれます。
融資は結局、相手がこの人と関係を続けたいと思えるかどうかで性格が変わる、という示唆が読み取れます。数字だけで切り捨てる相手もいれば、人として伴走する相手もいます。
屈辱に耐えながら、味方になってくれる相手との縁を切らなかった粘りが、再建を支えたと編集部は考えます。
限界の先で使った三つの手
湯澤さんの反撃は、不安を紙に出す、期限を日数で数える、当面策と根本策を場所で分ける、という三つの手でした。
体のほうが先に限界を知らせた日の話から入ります。国税局との交渉に大手町へ呼ばれた帰りのことです。地下鉄のホームに立つ湯澤さんの体が、本人の意思と関係なく、線路のほうへ傾きました。死のうと考えたわけではなく、頭では死にたくないと思っていました。それでも体が勝手に動いたのです。
湯澤さんはこれを、苦痛からの解放を脳が意識を飛び越えて選ぼうとした現象だと受け止めました。つまり、脳がもう限界だったのです。
この経験が転機になります。受け身でいる限り、状況に飲まれて本当に死んでしまいます。自分から動くしかない、と腹を決めました。限界に来てもまだいけると自分を騙して壊れる人は多いですが、湯澤さんは体の傾きを、脳が出した赤信号として読み取りました。そこから反撃が始まります。
ここからが本書の核心部で、やったことは徹頭徹尾ロジカルでした。
一つ目は、破産の計画を紙に書き出すこと。
漠然とした不安がいちばん重いものです。そこで最悪の事態を全部書きました。破産したら何が起きるのか、費用はいくらか、どこに住み、家賃はいくらか。具体的に調べて並べた結果、破産しても命までは取られない、と確認できました。この事実で、恐怖が対策可能な出来事に変わりました。不安の正体は、中身が分からないことです。正体が見えれば、怖い問題でも手が打てます。夜中に不安が大きくなるのは、最悪の場面から目をそらしているからです。紙に書く作業は、その膨らみに歯止めをかける、と編集部は読みます。
二つ目は、1,827日のカウントダウンです。
80年なら無理ですが、5年なら戦えます。そう考えた湯澤さんは、5年間は死ぬ気で走り、それでも駄目なら潔く手仕舞いにすると決めました。この5年を日数にすると1,827日になります。同じ枚数の日めくりを自分で作って寝室に掛け、毎晩1枚ずつ破りながら、今日も会社を倒さずに済んだと確かめました。借金は増えるかもしれず、社員に裏切られるかもしれません。しかし残り日数だけは、何があっても減ります。この確実に減る数字が、混乱した頭に安定をもたらしました。編集部には、自分で動かせる唯一の変数を見つけ、目に見える形にした工夫と映ります。借金の額も社員の行動も制御できませんが、残り日数だけは確実に自分の手で減らせます。
三つ目は、当面策と根本策を物理的に分けることです。
毎日のクレーム処理や資金繰りが頭を占めると、将来の仕組みづくりを考える余地がなくなります。湯澤さんは、本社事務所では当面策だけを扱い、夕方以降は別の会議室へ移って根本策を考えました。場所を変えて、頭の使い方を強制的に切り替えたわけです。緊急の用件は重要な用件を押しのけるので、意志の力で切り替えるより、環境を替えて、今は別のモードだと脳に教えるほうが確実だ、という発想です。
33店舗のうち、1店舗だけに集中する
再建は全店舗ではなく、自宅に最も近い1店舗に資源を集めるところから始まりました。
再建の戦略も異色でした。普通なら全店舗の改善に着手します。湯澤さんは逆に、自宅から最も近い戸塚店の1店舗に、すべての資源を集めました。毎日通って自分の目で確かめられるからです。店名を「開運居酒屋 七福」に改め、改装し、メニューを刷新しました。
最初は失敗しています。原因は、恐怖から来る多角化でした。客を一人も失いたくない一心で、女性向けやファミリー向けのメニューへ手を広げ、誰のための店か分からなくなったのです。
そこで湯澤さんは、店を出た客の後をそっとついて歩き、直接感想を聞きました。追い詰められていたから、アンケートでは出てこない本音に届きました。結果は、ターゲットを絞れ、という結論でした。
全員に好かれようと広げた途端、誰の心にも残らなくなります。
この一点突破、全面展開の発想は、キリンビール時代に培ったものだといいます。一つの成功例を作ってから横に広げます。手元の資源が乏しいときほど、薄く撒かずに、繰り返せる勝ち筋を先に一つ作ります。
読む前に知っておきたい偏り
本書の手法は、書き手の立場と事例の極端さを割り引いて読む必要があります。
最後に、編集部の留保を三つ記します。
一つ目は、再現のしにくさです。本書の主人公は、大企業で経営を学んだ人物で、父の事業を継ぐ立場にありました。同じ手順を踏んでも、同じ結果になるとは限りません。ここは編集部の見立てです。
二つ目は、事例の極端さです。借金の規模も銀行との関係も、一般の読者の悩みよりずっと大きく、そのまま当てはめられる場面は少ないでしょう。ただ、本書が示すのは額の大小に左右されない考え方なので、小さな不安を扱うときにも使えます。
三つ目は、成功した人の記録だという点です。5年だけ全力でやり、だめなら清算すると決めた手法を紹介しますが、期限が来て結果が出なかった場合にどう動くかの検討は、読み取れません。
それでも、失敗を隠さずに書いてある点は信用できます。再建の途中の判断ミスも、精神的な限界も正直に出てくるので、成功者による美化とは重みが違います。
明日から使える三つの手順
明日は、不安を紙に書き、問題に期限を置き、火消しと仕組みづくりを場所で分けましょう。
不安は紙に書きましょう。 「最悪、どうなる？」を書き出します。頭の中で膨らんでいた不安が、紙の上では意外に小さく見えます。
終わりの見えない問題には期限を置きましょう。 5年でも1年でもいいのです。その間だけは全力で動き、結果が出なければ別の道を探す、と先に宣言しておきます。終点のないマラソンは誰も走り切れません。
火消しと仕組みづくりを場所で分けましょう。 カフェでも会議室でも構いません。30分でいいから、将来のことを考える時間を、別の場所で確保します。
朝の来ない夜はない、と湯澤さんは何度も口にします。言葉だけなら精神論に聞こえます。しかしこの言葉は、時給にして4万4,000円が減り続ける夜を、日めくり1,827枚ぶん耐え抜いた人のものです。
だから重みが違います。なんとかなるためには、具体的に動くしかありません。本書にはその動き方が書いてあります。
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