広告費をかけても利益が増えません。新しい手法を試すたびに、やることだけが増えていきます。そんな消耗を感じている経営者や担当者に向けて、ジェイ・エイブラハムの『ハイパワー・マーケティング』は、まず手を止めて足元を数え直すよう促します。
エイブラハムは400以上の業種で成長を支援してきたと語り、その経験から、ビジネスの成長を三つの要素に絞り込みます。三つをそれぞれ1割ずつ改善するだけで、売上は33%増えます。この計算が、本書の入り口になっています。
細かな戦術より前に、そもそも何を動かせば収益が変わるのでしょうか。その見取り図を与える本です。
収益が増える道筋は三つしかない
収益を増やす方法は三つに尽きます。
本書の主張は、この一点にあります。顧客の数を増やす、一人あたりの購入額を増やす、一人あたりの購入回数を増やす、の三つです。
多くの経営者は売上を倍にしたいと考えると、広告を打つ、営業を増やすといった大きな施策へ走ります。エイブラハムの答えはそれより地味で、三つの要素のどれが今の自社でいちばん動かしやすいかを見極めよ、というものです。
三つの要素は足し算でなく掛け算で効きます。それぞれを1割上げると、1.1を三回掛けて1.331になり、収益は約33%増えます。一つの要素を3割上げるより、三つを少しずつ上げるほうが現実的な場合がある、というのが著者の見立てでしょう。
ここで注意したいのは、33%が収益の増加であって、利益の増加ではないことです。費用が同じ割合で動くとは限らないため、編集部は利益に換算し直して検討することを勧めます。
事例は建築会社です。この会社は新規顧客の獲得に苦しんでいました。報酬を初回の利益と連動させる設計は、販売員が新規契約に集中する理由を直接つくります。そこで販売員の報酬を変え、初回契約で得た利益の100%を販売員に渡すことにしました。経営陣は当初「バカなことだ」と反対したといいます。
しかし顧客の生涯価値を計算すると、新規顧客一人が長期にもたらす利益は初回の10倍以上でした。リピート率が80%あったからです。報酬の変更で販売員の意欲が上がり、同社は9カ月で売上を3倍にしました。
本書が重ねて言うのは、三つの要素を別々に眺めず、一つの仕組みとして設計することです。顧客を増やす施策が購入額や回数にも影響するなら、その波及まで含めて組み立てます。
初回で損をしてよいのは、生涯の利益が見えているときだけ
顧客生涯価値(LTV)を使えば、初回が赤字でも長い目で大きく黒字になる戦略を選べます。
本書でもっとも発想を揺さぶるのが、このLTVの使い方です。
従来の発想では、新規顧客の獲得に使える費用は初回取引の利益が上限でした。この枠をLTVで外すと、初回は赤字でも、長い目で見れば大きく黒字になるという戦略が選べるようになります。
本書は三つの例を並べます。ミュージッククラブは、CDや本を初回に限り1〜2ドルという破格で出します。確実に赤字ですが、新規会員がその後に正規価格で買い続けると、データで知っています。
ハリウッドのカメラメーカーは、映画学校の学生に高価な専用カメラを無料で貸します。学生がいずれ著名な監督になったとき、使い慣れた機材を選ぶと見込んだ投資です。
エアコン修理業者は、初回点検を19ドル95セントで提供します。人件費すら回収できない価格ですが、点検をすると修理や交換が必要になるケースが多いのです。その修理費や新しい機器の売上で、利益を取り戻す設計です。つまり19.95ドルは、利益の前払いとして使う顧客獲得の費用です。
三つの例は、いずれも次の購入が高い確率で起きる業態です。逆に言えば、LTVの高さが事前に読めない商売では、この戦略は賭けに近くなります。まず自社の継続率を見るのが先になります。
LTVの計算は、新規一人に投じてよい額の上限を教えてくれます。上限が見えれば、無料の試用、大幅な割引、豪華な特典といった申し出を、勘ではなく数字で決められます。
それが新規獲得での決定的な差になる、と本書は説きます。その上限が分かれば、競合が出せない大胆な申し出を、根拠をもって打てます。
損をする怖さを売り手が引き受ける
顧客が買うのをためらう最大の理由は損失への恐れであり、売り手がそのリスクを引き受ければ壁を越えられます。
次の柱はリスクリバーサルです。
この商品は自分に合うのか、期待外れだったらどうするか、という不安が壁になり、魅力的な商品や価格でも越えられないことがあります。
返金保証は、いまや珍しくありません。差別化にはそれを超える保証が要るといいます。例に挙がるのが、米国の百貨店ノードストロームです。この会社の返品方針は業界の常識を覆すものとして語られ、購入後いつでも、どんな理由でも全額を返金します。
レシートがなくても、何年前の品でも、使用済みでも応じるというのが本書の紹介です。この大胆さが高額商品を買う安心感を生み、熱心なファンが育ちました。
実際の返品率は想像よりずっと低かった、と本書は述べます。
もう一つはスポーツクラブの例で、次のような保証を掲げました。
「30日間、当クラブのプログラムに参加してください。もし結果が出なければ、会費を全額返金します。さらに、あなたが費やした時間への補償として、追加で100ドルお支払いします」
この保証で「試してみようかな」と入会する人が増え、体験した人の多くが継続会員になったといいます。入会の敷居が下がり、体験が継続につながる順序がここで働いています。
リスクリバーサルは単なる返金制度に見えて、自社の商品に絶対の自信があるというメッセージを兼ねる、と著者は位置づけます。エイブラハムの実証では、適切な保証を導入した企業の売上は平均で2倍から3倍になったとされています。
数字をそのまま持ち帰る前に
本書の数字と事例は、そのまま実務に持ち込まず、出どころと偏りを確かめる必要があります。
読み物としては勢いがありますが、実務に移す前に確かめておきたい点が三つあります。
一つ目は、数字の出どころです。400以上の業種、9カ月で3倍、保証導入で平均2〜3倍といった数字は印象的だが、本文では調査の方法や対象が示されていません。編集部は、これらを、考え方を伝えるための実例として受け取るのが妥当だと考えます。
二つ目は、事例の偏りです。ミュージッククラブ、修理業、スポーツクラブ、百貨店と、継続して買ってもらえる商売か、返金が現実的な価格帯の商売が中心に並びます。購入が一度きりの商材や、返品された品物を再び売れない業態では、そのままの保証は成立しにくいです。
三つ目は、冒頭で学べると予告される卓越論という経営哲学が、本文では具体的に展開されない点です。末尾で顧客の人生を高めるアドバイザーになる、と一言触れるにとどまります。哲学の部分は、この記事で扱った範囲では判断材料に足りません。
数字を出し、保証を決め、追加提案を整える
顧客一人が取引期間全体でもたらす利益の総額を、自社の数字で計算しましょう。
実践の入り口として、本書は三つの行動を示しています。
一つ目は自社のLTVを出すことです。目安の式は、平均取引額に平均の利益率と平均の購入回数を掛け、顧客獲得にかけた費用を引くというものです。
小さな会社でも、過去の請求書と会員名簿があれば、粗い値は出せます。この値が分かれば、初回で多少赤字でも回収できる範囲が見えます。初回の利益だけを見て獲得費用を縛るのが、典型的な失敗になります。
二つ目は、断りにくい保証を設計すること。顧客が購入をためらう理由を五つ書き出し、それぞれを消す保証を考え、業界の常識を超える内容に仕立てます。
たとえば満足できなければ全額返金にとどまらず、お詫びとして何かを添えるところまで引き上げる、といった水準です。「返品は到着後7日以内、未開封に限る」のように条件を厳しくするのが、本書の挙げる失敗例です。
三つ目は、アップセルとクロスセルの機会を体系化すること。顧客が買う前、買った後、最終結果を求める過程で何を買うかを観察し、足せる商品を一覧にして購入時に選択肢として出します。
押し売りになると遠慮して提案しないのが失敗で、自動車ディーラーのオーディオ追加や、レストランの食後のデザートの勧めと同じく、体験を高める提案として堂々と出してよいと本書は言います。
顧客が買うと決めた瞬間は、追加の提案をもっとも受け入れやすい時だ、というのが理由です。
保証の強さは、条件の緩さで決まります。いつでも、どんな理由でも、使用済みでも応じるという立場に近づけるほど、顧客は自分の側に損が残らないと感じます。
売上を伸ばす入口は、新しい手法を足すより、この三つの掛け算に戻ることにある、というのが本書の骨格です。
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