「安く作って高く売る」と聞いて、素直にうなずける人は少ないと思います。どこか原価をごまかして儲けているような、後ろめたい響きがつきまとうからです。
ところが本書は、この一見あくどく見える行為こそが「最大の社会貢献」なのだと正面から言い切ります。書いたのは、一橋大学で価値づくりの経営を研究する延岡健太郎と、創業期から22年にわたってキーエンスで技術・商品開発の責任者を務めた岩崎孝明。
学者の分析眼と、開発現場を内側から知り尽くした元当事者の証言が一冊に同居しているのが、このビジネスケースの最大の強みです。20年以上も営業利益率40%超を続ける会社は、いったい何を考えているのでしょうか。
その頭の中を、精神論ではなく仕組みとして分解していきます。
利益率40%超と平均年収1300万円が同居する異常な会社
高い利益率と高い給料が同居している一点だけで、キーエンスは説明を要する異物です。
まず前提となる数字を押さえておきたいです。ここが常識外れだからこそ、この本は成立しています。
キーエンスの売上高営業利益率は、過去20年以上にわたって平均40%を超え、時期によっては50%以上を持続してきました。2007年度には営業利益が1000億円を突破し、売上も1988年度の146億円から2000年度に1000億円、2007年度には2000億円へと膨らんでいきました。
しかも工場を持たないファブレス経営でありながら、単独従業員約2000人の平均年収は1300万円を上回ります。普通、高収益と高賃金はどちらかを取ればどちらかを諦めるトレードオフの関係にあります。
人件費を削れば利益は残るが社員は疲弊し、給料を厚くすれば利益は細る。ところがこの会社は、その二択を平然と両立させています。
本書の面白さは、この違和感を出発点に据えているところにあります。運や時代の追い風で片づけず、再現可能な構造として腑分けしていきます。だから読み手は「うちには関係ない特殊な会社の話」で終わらせられなくなります。
「安く作って高く売る」を社会貢献と言い切る付加価値の哲学
キーエンスの経営哲学は、最小の資本と人で最大の付加価値をあげることです。
ここでの付加価値とは、投じた資本や費用を最小に抑えつつ、顧客にとっての商品価値を最大にすること。売値を上げ、同時にコストを下げる。冒頭の「安く作って高く売る」の正体はこれで、両者を別々にではなく同時に追う点が肝になります。
興味深いのは、これを利益追求ではなく社会貢献として位置づける理屈です。新しい価値を大量に生んで世に出し、その結果として多額の税を納め（2007年度で400億円超）、雇用を生み、高い給与として社会へ還します。
だから付加価値を出すこと自体が善である、と。きれいごとに聞こえるかもしれませんが、この理屈が標語で終わらず組織を動かす実装にまで落ちているところに、この会社の本気があります。
象徴的なのが、商品企画の段階で粗利80%を目標に据えている点です。販売価格から製造原価を引いた粗利が80%に届かない商品は「価値の低い商品」とみなされ、そもそも世に出すことが許されません。
ここで注目したいのは、低い利益率を「儲けが足りない」という自社都合ではなく、「顧客への貢献度が足りない」という顧客側の物差しに翻訳して突き返している構図です。
値段とは貢献度の通信簿である、という思想が透けて見えます。
肩書きより思考量が発言権を決める「企画」という全社行動
「企画」とは、肩書きではなく、最も多く考え抜いた人が判断する全社の行動です。
この哲学を日々の行動に翻訳する言葉が、創業以来使われている「企画」です。世間で言う商品企画とは意味が違います。
それを開発職だけでなく、営業も事務も含めた全社員に求めます。言われた作業をこなすだけでは足りず、そこに自分なりの工夫が乗っているかが常に問われます。
この文化を体現する暗黙のルールが、最も多く考えた人が判断する、というものです。役職の上下ではなく、その課題を一番真剣に考え抜いた人間が決めます。
本書には、社歴の浅い女性社員が梱包箱のデザインをめぐって滝崎武光社長と議論になり、通勤電車の中でも一日中この件を考え続けているのは自分だと言い切ったところ、社長が納得して最終判断を彼女に委ねた、という場面が出てきます。
発言権を決めているのが肩書きではなく思考の総量なのだと分かる逸話です。
もう一つ、目的をめぐる話も鋭いです。新入社員が指示通りにプリント基板の部品を付け替えていたところ、通りかかった社長に何のための作業かと問われ、答えられませんでした。
ところが叱られたのは、答えられなかった新入社員ではなく、目的を伝えずに指示を出したリーダーの方でした。目的を知らされない人間は工夫のしようがないのだから、責められるべきは考えなかった手ではなく、考える余地を奪った側です。発想の転換がここにあります。
現場の潜在ニーズを引き算で解く「最適設計」
顧客を深く知るほど、価値は機能の足し算ではなく引き算から生まれます。
キーエンスは代理店を挟まず、1000人以上の自社営業が直接顧客に売る直販体制をとります。ただし彼らの本業はモノを売ることではありません。顧客の現場を歩き回り、相談役として信頼を勝ち取り、顧客自身も気づいていない潜在ニーズを掘り起こします。
本書はこれをコンサルティング営業と呼びます。売り込む前に、まず相談される関係をつくるわけです。
現場で拾ったニーズは「ニーズカード」という書式にまとめられ、開発へ回されます。営業一人あたり最低でも毎月2件というノルマ付きで仕組み化されているのが徹底しています。
さらに、経験の浅い社員でも高度な提案ができるよう、顧客の履歴、商品の活用事例、業種別の製造工程を解説した独自教科書という3種のデータベースが整えられています。
営業力を個人の才能任せにせず、仕組みで底上げしているのが分かります。
このニーズ把握が生む最大の成果が「最適設計」です。
ここが本書の白眉だと思います。
たとえば蛍光顕微鏡。暗室で操作するのが業界の常識で、顧客ですら不満を口にしませんでした。ですがキーエンスは、なぜ暗室でなければならないのかと疑い、顕微鏡全体を筐体で囲んで本体の中に暗室を作ってしまいました。
おかげで顧客は明るい部屋で外部モニターを見ながら、複数人で議論しつつ観察できるようになりました。レーザ寸法測定器でも発想は同じです。ガラス表面の突起形状を簡単に測りたいという漠然とした要望に対し、測定器そのものを高精度で動かすのではなく、本体を固定したまま内部でレーザ光の照射位置を動かす方式にしました。
わずかなコストアップで大きな付加価値を生む商品に仕立てています。静電気除電器では現場実態に合わせて不要なAC対応機能を外し、画像センサでは他社が競う過度な小型化を、故障率とコストが上がるだけだと判断してあえて見送りました。
背景にあるのは、技術は顧客への役立ち度を高めるための手段でしかない、という割り切りです。だから最新技術も小型化も、顧客価値に結びつかないなら採りません。
小型化のための小型化はしない、と本書は言い切ります。日本の製造業が陥りがちなスペック競争への、静かな批判にもなっています。そして価格は、原価でも相場でもなく、その商品によって顧客がどれだけの利益を生めるかを基準に決めます。
世にない商品だから相場が存在せず、顧客が得る価値の分だけ堂々と対価を求められる、という理屈です。
時間も金額に換算する「時間チャージ」と個の説明責任
キーエンスは、社員の時間を金額に換算し、成果を本人に説明させることで、付加価値の哲学を浸透させます。
その仕組みの一つが「時間チャージ」です。各社員が1時間あたりに生み出すべき付加価値額を、今年度の計画粗利を全社員の総就業時間で割り、役職で調整して算出します。
会議やプロジェクトのコストは、参加者の時間チャージの合計として金額で可視化されます。この会議は時間分の価値を生んでいるか、が数字で突きつけられるわけです。
意思決定の遅れすら金額に換算されます。本書の試算では、月商1億円・粗利80%の商品で決定が1週間遅れると、販売機会で2500万円、利益で2000万円が失われます。
遅れの代償が数字で見えれば、スピードにこだわる理由も腹落ちします。実際、営業担当者は外出報告書を1分単位で記入するといいます。
評価軸も独特で、単純な成果主義ではなく「役に立った程度に応じて処遇する」。四半期の成果確認会では、チームの数字が良いだけでは評価されません。それはあなたでなければできなかったのか、と必ず問われます。
自分ならではの工夫が成果にどう効いたかを、本人が説明できなければなりません。厳しいですが、これはプロとしての自覚を強制的に立ち上げる装置として機能しています。
もっとも、ここまで数値と説明責任で締め上げる文化が万人向きでないのも確かです。本書自身、このモデルは生産財かつ直販が効く産業に高度に最適化されており、そのまま模倣できる代物ではないと認めています。
仕組みだけ切り貼りしても、哲学が伴わなければ形骸化するでしょう。
明日の仕事に持ち帰る、値下げしないための問い
明日は、自分の時給・仕事の目的・相手の本当の困りごとの3つを問い直しましょう。
とはいえ、抜き出せる問いは業種を選びません。本書のエッセンスを実務に落とすなら、次の3つに絞れます。
- 時給の点検
- 自分の時給を粗く見積もり、参加中の会議や作業がその価値に見合っているかを点検します。時間チャージの個人版です
- 目的を添える
- 仕事を頼むときは作業内容だけでなく「何のためか」を必ず一文で添えます。目的を渡された人だけが工夫を思いつけます
- 一段深掘り
- 相手の要望をそのまま受け取らず、言葉の奥にある本当の困りごとを一段深掘りしてから動きます。暗室が当たり前だと諦めていた顧客に、暗室のいらない顕微鏡を差し出す、あの発想です
結局この本が最後に残すのは、あなたの仕事はあなたでなければ生めなかった価値をどれだけ含んでいるか、という一つの問いです。付け足すことばかり考えていないでしょうか。
相手の言葉を鵜呑みにしていないでしょうか。この問いに胸を張って答えられる仕事を、明日ひとつだけ選んでみます。値下げしない自分は、たぶんそこからしか始まりません。
