競合より高いから売れない。商談の帰り道や営業会議で、そんな嘆きを耳にした人は多いはずです。
一方で、営業利益率が50パーセントを超え、社員の平均年収が2000万円を超え、一人あたりの営業利益が1億円を超える会社があります。キーエンスです。
『付加価値のつくりかた』を書いた田尻望さんは、そのキーエンスで法人営業を経験し、いまは経営コンサルタントとして活動しています。本書は、値下げで売るしかないという思い込みに、付加価値という言葉で反論する一冊です。
付加価値の出どころは、商品のスペックより顧客のニーズにある
付加価値とは、顧客のニーズに応えた分の価値であり、出どころは商品の性能ではなく、顧客の困りごとや望みの側にあります。
これが、本書の中心にある短い定義です。
良いものをつくれば売れる、と考える人は多いものです。著者はこれを否定します。どれほど技術的に磨かれた商品でも、相手の望みから外れていれば、価値は生まれません。逆に、仕組みの単純な商品でも、望みにぴったり合えば、高い値段でも歓迎されます。
議論は四つの柱で進みます。
- ニーズを探ること
- 見つけたニーズを商品やサービスに言語化すること
- 付加価値に基づいて価格を決めること
- 担当者の腕前に依存せず、組織として価値を出し続ける構造をつくること
顕在ニーズの奥にある潜在ニーズと、感動価値
顧客本人も言葉にできていない潜在ニーズに応えた分が、感動価値として値段に乗ります。
ニーズには二種類あります。顧客が自覚している顕在ニーズと、本人もまだ言葉にできていない潜在ニーズです。
著者が挙げるのは鍼灸整骨院の例です。患者は「腰が痛い」と来院します。これが顕在ニーズです。ところが話を聞き進めると、別の望みが顔を出します。孫を抱き上げたいのに、腰が痛くてそれができません。
この一言で、患者が買おうとしているものが見えてきます。そこに応えられれば、提供しているのは腰痛の治療にとどまらず、孫との時間になります。キーエンスの利益率の高さは、この潜在ニーズの探求を組織的に続けていることで説明されます。
付加価値の最小単位として示されるのが「感動価値」です。結婚記念日にホテルを予約するカップルの例が分かりやすいでしょう。通常のプランは16万円。ホテル側が記念日であることに気づき、部屋にバラの花とメッセージを添え、記念の写真撮影まで勧めると、50万円のプランでも選ばれます。
差額の34万円が感動価値であり、原価は花とカードと撮影だけで、そこに顧客の望みを理解した分の価値が乗っている、という話です。
特長ではなく利点を語り、三つの問いで確かめる
顧客が知りたいのは商品の特長ではなく、それが自分の困りごとをどう解決するのかという利点です。
営業はつい「この商品の処理能力は〇〇です」と特長を語ります。
象徴的なのが洗濯機の例です。各社が洗浄力を競っていましたが、調べると現代の洗濯物の汚れは9割台後半がすでに落ちていました。顧客が本当に困っていたのは洗浄力より、乾燥や時短でした。
性能をいくら磨いても、顧客の困りごとと方向が違えば、価値としては数えられません。顧客のニーズから逆算して商品をつくる、いわゆるマーケットインの発想がここで求められます。
付加価値を確かめる物差しとして、著者は三つの問いを示します。問いは、買うか、使うか、役に立つか、の三つ。すべてに「はい」と答えられなければ、その商品に付加価値はないとみなします。
買ってもらえても使われなければ意味がなく、使われても役に立たなければ、二度目の購入にはつながりません。エコバッグ「シュパット」は、環境への配慮という買う理由があり、一瞬でたためるから使い続けられ、レジ袋が要らなくなって役に立ちます。
三つを満たした好例として紹介されます。
法人営業向けには、顧客への価値を六つに分ける整理もあります。生産性の向上、財務の改善、費用の削減、リスクの低減、社会的責任、そして付加価値そのものの向上です。
この枠で課題を並べ直すと、「コストが下がります」という漠然とした提案が、月にいくら、年に何パーセント、という具体的な語りに変わります。
値下げの算数と、誰がやっても成果が出る構造
安さは付加価値ではなく、成果は個人の腕前ではなく、誰がやっても出る構造から生まれます。
価格について、著者は「安さは付加価値ではない」と言います。数字の例が強烈です。営業利益率5パーセントの会社が価格を5パーセント下げると、利益はゼロになります。
逆に、価格を20パーセント上げられれば、利益は約5倍になります。編集部の補足として、これは費用が変わらない前提の計算です。それでも、値下げが顧客への善意に見えて、実際は自社の体力を削っているという指摘は具体的です。
自社の体力が削られれば、商品開発やサービス向上に回す余力がなくなり、巡り巡って顧客に不利益が戻ります。値引きで勝った商談ほど、次の提案に使える原資が細っていく、という見立てです。
キーエンスのすごさは、天才的な営業担当者がいることではありません。誰がやっても成果が出る構造をつくっている点にあり、著者はこれを「構造が成果を創る」と表現します。
ヒアリングの内容、訪問の頻度、ニーズの共有方法まですべてが仕組みになっていて、新人でも高い成果を出せます。特定の人がいないと回らない状態は、優秀さの証明に見えて、組織としては脆いのです。
作業と仕事の区別も重要です。決められたことを決められたとおりに行うのが作業で、付加価値を生み出す行為が仕事です。たとえば、メールを書く手を動かすのは作業で、そのメールによって顧客の課題が片づいて初めて仕事になります。
作業を見直す手順として、やめる、まとめる、減らす、自動化するの四段階が示されます。印刷会社X社の例では、外注先とのやり取りを一本化して自動化し、空いた時間を顧客への提案に回し、売上が大きく伸びたといいます。
新商品の7割が世界初か業界初というキーエンスの特徴も、同じ文脈で説明されます。ここでも数字は一つの目安にとどまります。大切なのは割合の大きさより、順序のほうだと読みました。
技術力の話に見えて、本質は顧客の潜在ニーズを深く探った結果、まだ誰もつくっていない商品にたどり着く、という順序にあります。競合と同じ土俵で戦わない、というのが付加価値経営の根幹です。
価格比較の表に載った瞬間に勝負は性能と値段の二軸になり、そこから抜け出すには、比較の軸そのものを顧客の困りごとの側に移すしかありません。本書の各章は、この一点に向けて積み上げられています。
数字の出どころを確かめたい
ただし、ここは割り引いて読みたいところです。本書に出てくる数字の多くは、キーエンスの利益率、洗濯物の汚れの落ち具合、新商品の7割、コンサルティング先の利益改善額など、出典が示されないまま語られます。
月に8900万円、1.4億円という利益改善も、社名が伏せられた事例です。傾向をつかむ材料として読むのが妥当でしょう。数字そのものを社内資料に引用するなら、別の出典で裏を取ってからにしたいところです。
洗濯機の話も、洗浄力の競争がなぜ止まったのかという経緯までは本書では詳しく述べられず、結論だけが先に出てくる印象は残ります。
もう一つ、キーエンスの仕組みは、ヒアリングの徹底や情報共有に人手と時間を投じられる企業だから成り立つ面があります。小さなチームがそのまま真似できるかは別問題で、まずは自分の担当範囲に絞って試すのが現実的です。
さらに言えば、潜在ニーズを聞き出す技術そのものは、本書では事例の紹介が中心で、質問の台本までは示されません。実際に顧客の前で何をどの順に尋ねるのかは、読者が自分の現場で組み立て直す必要があります。
読み終えた時点で身につくのは、物の見方であって、すぐ使える話法ではありません。その意味で、営業の手法書というより、考え方の入口に置く本として読むのが合っています。
今日から始める三つの一歩
特長を利点に置き換え、三つの問いで商品を検証し、作業を一つやめることから始めましょう。
一つ目は、自分の仕事の説明を、特長から利点へ置き換えること。提供している商品かサービスを一つ選び、性能の紹介をやめて、顧客のどの問題がどう片づくかで話し直します。
「処理が速い」を、「月末の締めが半日かかっていたところ、数十分で済む」といった顧客側の変化に言い換えます。よくある失敗は、顧客に聞かずに利点を自分で想像することなので、必ず「何に困っていますか」と聞きます。
二つ目は、三つの問いで自社の商品を検証することです。買われているのに使われていない、使われているのに役立っていない、というズレは、売上の数字だけを見ていると見つかりません。
解約や再購入の動きを併せて眺めると、どの問いで躓いているかの見当がつきます。一つでも「いいえ」があれば、そこが改善点になります。社内の人間だけで答えず、実際の顧客に聞くことが条件です。
三つ目は、一週間の業務を書き出し、仕事と作業に仕分けること。作業は、やめる、まとめる、減らす、自動化するの順で見直します。いきなりすべてを変えようとせず、まず一つだけ「やめる」ものを決めましょう。やめた結果、困った人が誰もいなければ、それは作業だったということです。
ニーズに応えることこそ付加価値の正体だ、というのが本書の結論です。スペックを磨くことでも、価格を下げることでもなく、目の前の顧客が本当に求めていることを理解して応えることが、付加価値の正体だと本書は締めくくります。
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『キーエンス 高付加価値経営の論理』 キーエンスの経営構造をさらに分析した一冊。本書が付加価値の考え方を示すなら、こちらは付加価値を生み続ける組織の設計を描きます。続けて読むと全体像がつながります。
『キーエンス流 性弱説経営』 人は弱い、という前提に立った仕組みづくりを解説します。本書が語る、構造が成果をつくるという主張を、人間の弱さという別の切り口から支えてくれます。
『Sales is 科学的に成果をコントロールする営業術』 買わない理由をつぶしていく、営業の科学的なアプローチ。本書で語られるニーズの探り方を、営業の現場でどう動かすかが具体的に分かります。
