『キーエンス流 性弱説経営』高杉康成さん｜人は弱い、を前提にすると会社は強くなる

手間をかけてマニュアルを整えたのに、現場がその通りに動きません。多くの職場で、原因は読まない本人の意識の低さだとされます。

『キーエンス流 性弱説経営』が示すのは、逆向きの発想です。読まれない前提で、読まなくても結果が出る設計を先に組みます。著者の高杉康成さんはキーエンスの出身で、企画の仕事に携わりました。

現在はコンサルタントとして、その考え方を他社に移しています。営業利益率が50%を超える企業の強さを、性弱説という人間観から読み解いた一冊です。

人を善でも悪でもなく「弱いもの」と見る

これが本書の立場です。

人間観には、大きく二つあります。性善説は、人の本質を善と見なし、指示さえ正しければ実行できると期待する立場です。これに対して本書が掲げる性弱説は、次のとおりです。

ここで注意が要るのは、性弱説が性悪説と違う点です。社員を疑って監視するわけではありません。相手を信頼しているかどうかとは別の話だと、高杉さんは明言しています。

仕事の難度が高いほど、任せきりでは成果が出ないかもしれないと備える必要があります。その備えが、社員を無用な失敗から守ります。性弱説は、冷たい管理ではなく、むしろ思いやりのある設計だという再定義です。

編集部が読んで感じたのは、この人間観が万能ではないことです。自律的に動ける少数精鋭の組織にとって、細かな仕組みは窮屈にもなります。本書の事例は、顧客に高く売れる法人向けの製品を扱うキーエンス型の事業が中心で、仕組みの重さが利益で正当化される環境だと読めます。

高収益の正体は、価値の最大化と見切りにある

キーエンスの数字は、確かに突出しています。2018年から2024年にかけて、営業利益率が5割を下回った年はありません。製造業では10%を超えれば高収益とされるので、およそ5倍にあたります。売上高は5268億円（2018年）から9673億円（2024年）へ拡大しています。

秘密は、価値と価格を最大にしながら、原価を最小にする、という二つを同時に回している点にあります。一般的には、かかった原価に利益を足して売値を決めます。

キーエンスは順序が逆で、高くても売れる使い道を先に探し、そこから商品を構想します。利益率80%以上を見込める商品しか開発しないという決まりもあります。

一般企業では、開発段階の利益率が40〜60%程度だといいます。

原価の下げ方にも違いがあります。普通の会社は外注先に値切りますが、キーエンスは筋道を立てて要らない機能を判定し、まるごと削ります。本書はこれを見切ると表現します。

反対側にあるのが、競合に勝とうと機能を積み増す足し算型の開発です。本書はチャンピオンスペックの罠と呼び、全部に応えようとして原価が膨らみ、利益を削る失敗の型だと位置づけます。

目安は、すべての要望に応えず、頻度の高い8割に絞ることです。ノートパソコンの落下を例にとると、場面の内訳は次のとおりとされます。

机から床へ落ちる場面

8割

オフィス内で歩行中に落とす場面

1割5分

屋外

5%

多いほうに絞り、残りは捨てます。これでコストも開発期間も大きく減ります。B社への外注では、寸法を今のままでよいと割り切ったところ、組み立ての効率が上がり、利益を保ったまま安く出せた事例も紹介されます。

ただ、この数値は説明用の例として置かれたものでしょう。自社の製品で何割を捨ててよいかは、読者が自分の顧客の使われ方から見極めるしかありません。

顧客の言う通りに作ると、売れない

この見方は社員のみならず、買い手側にも当てはまります。

本書には、価格が高くてもよいから小さなタブレットが欲しいという要望をそのまま製品にして、売れなかった企業の事例が出てきます。顧客の言葉には、確かな事実と、裏づけのない感想や思いつきが入り交じります。そこで高杉さんは、次の問いを手放しません。

「それは、顧客の意見ですか、それとも事実ですか」

顧客が口にするのは、自分に見えている範囲の話にすぎません。本当に価値があるのは、本人も気づいていない潜在ニーズです。それを引き出す手法が、開発情報というヒアリングです。

欲しい商品を尋ねるのでなく、次の4点を聞きます。

• なぜ必要なのか
• 今はどうしているのか
• そのやり方の何が問題か
• どれほど困っているのか

一時的なブームでなく、社会環境の変化と結びついたニーズを見つけると、息の長い商品になります。本書は単身世帯の増加と電子ケトルを例に挙げ、日本では単身と2人世帯が全世帯の半分以上を占めることを追い風として示します。

もう一つ見落とせないのが、名人芸に頼らないという姿勢です。聞き取りも整理も、腕利きの営業だけができるのでは広がりません。誰が担当しても同程度の結果になる型にしておきます。本書はこれを簡単化と呼び、人を育てつつも、特定の人の腕前に頼らない体制をつくる営みだと説明します。

人を動かす仕組みと、その仕組みを動かし続ける仕組み

人材育成の面では、行動の前後で上司がかかわる運用が特徴的です。多くの会社は商談後の事後報告に頼りますが、そこで認識のズレに気づいても手遅れになります。

キーエンスは、行動の前に上司とすり合わせる事前報告を組み合わせます。商談で何を聞くのか、どんな筋書きで進めるのかを確認し、ロールプレイングまで行います。

面談の時間には限りがあり、担当者の力が足りないかもしれないという前提に立つからです。

目標未達の会議でも、謝罪で済ませません。担当者が努力不足でしたと詫びても、どの努力がどの点で不足したのか、その施策に見込みがあると判断した根拠は何かを問い、失敗に至った筋道を明らかにします。

12カ月連続で目標を達成した営業に対して、連続達成は目標が低すぎる証拠だと指摘した話も紹介されます。成功の中にも、確率の目で見れば甘さがある、という発想です。

スキルの伸ばし方では、営業や接客の工程を5〜6個の要素に分け、メンバーごとに数値化します。改善する項目は、本人が2つだけ選びます。あるコスメショップでは、美容スタッフの項目を絞った結果、半年で顔に触れる回数が1回から36回に増えたといいます。何を直すかを絞ると人は動く、という事例です。

生産性は時間チャージで数字にします。等級ごとに、1時間で生み出すべき付加価値額を示す仕組みです。人時生産性は1時間3万円で、社員1人あたり年間約7000万円の粗利益にあたる計算になります。

この単価を基準にすれば、自分で20時間使うか20万円で外注するかを、迷わず比べられます。業務の密度も、一般企業が5割程度なのに対し、キーエンスは9割に近いと本書は説明しています。

本書でもっとも大事な概念は、仕組みを動かす仕組みでしょう。

どれほど優れたルールも、つくっただけでは形骸化します。人は弱いからです。

たとえばニーズカードは、毎年数万件を集める制度ですが、号令だけでは集まりません。そこで提出件数を人事評価に組み込み、優れたニーズには賞金を出します。

やらない人が損をして、やる人が得をする形にします。評価制度も同じ思想で、予算の達成率だけを使えば、目標を低く申告した人が有利になります。そこで高杉さんは次の方針を掲げます。

「真面目に仕事に取り組んだ人が損をするような評価指標を採用しない」

前年からの伸び率と絶対金額のように、両立しにくい指標を組み合わせ、小手先の工夫を効かなくします。上司が顧客へ電話し、面談の実施を確かめるハッピーコールも、報告の真偽を確かめる二段目の例です。

ただし、評価の網を細かくするほど、運用する側の負担は重くなります。この仕組みが働くのは、成果が数字で測れる営業や開発の現場に偏ります。事務や研究のように数値化しにくい仕事に、同じ設計をどう広げるかは、本書の事例だけでは見えません。

明日から試せる3つのこと

本書を実務に落とすなら、3つに絞るのが現実的です。

まず、相手の発言を事実と意見に分けて聞きます。顧客でも同僚でも、実際に起きたことと、個人の感想を切り分けると、誤った情報に振り回されにくくなります。

次に、重要な仕事に事前報告を入れます。大事な商談や資料づくりの前に、進め方を5分だけ上司や先輩に伝えて、筋書きの中身まで確かめてもらいます。形だけの報告会にしないのがコツです。後戻りの手間や、言った言わないの行き違いを減らせます。

最後に、自分の時間チャージを計算してみます。自分の給与を時間単価に直し、いま手がける作業がそれに釣り合うかを見比べます。計算で満足せず、釣り合わない作業を外部やツールへ任せるところまで進めてこそ効果が出ます。

高杉さんは終盤で、性弱説というレンズを通して、いまより一歩だけ細かく設計し直すよう、組織にも個人にも促しています。意志の強さに頼らず、設計に知恵を使います。その地味な転換が、掛け声倒れだった施策を動かす糸口になります。

合わせて読みたい

仕組みと付加価値という本書の二本柱を、それぞれ別の著者の目で補う3冊を挙げます。

『付加価値のつくりかた』田尻望さん 同じくキーエンスの出身者が、値下げをせずに売れる付加価値の構造を説く本です。価値からの逆算や見切りの話を、付加価値という切り口で掘り直したい人に向きます。

『キーエンス 高付加価値経営の論理』 別の切り口として、顧客の想定を超える価値の生み出し方からキーエンスを分析しています。性弱説の仕組み論と並べると、この会社の強さが立体的に見えます。

『ユニクロの仕組み化』宇佐美潤祐さん カリスマに頼らず成長を続ける仕組み化を、ユニクロの例で描きます。仕組みを動かす仕組みという本書の発想と響き合い、属人性を排する考え方を補強します。