「数字で示せ」と上司に言われた瞬間、胃のあたりが重くなる人は多いです。ノルマを課す道具、責任を追及する材料。数値化にそんな印象を持つ人は少なくないでしょう。
三木雄信さんの『孫社長にたたきこまれた すごい「数値化」仕事術』は、その受け止め方をひっくり返します。数値化は上から課されるものとは限らず、現場の人間が問題を解き、上司や組織を動かすための武器にもなる、というのが本書の立場です。
土台にあるのは、ソフトバンクの文化として根づいていたという次の考え方です。
「数字の前ではすべての人間が平等である」
肩書きや経験年数にかかわらず、客観的なデータを添えた提案には誰もが耳を貸します。若手でも、数字を根拠にすれば経営層を動かせます。本書はその実践を、三つの原則に整理しています。
原則その一 全体を眺めず、まず分ける
大きな数字は眺めず、まず分けることで、問題の居場所が見えてきます。
最初の鉄則は、大きな数字をただ眺めても問題の正体は見えない、という点にあります。売上の総額やクレームの総数は、状況の重さを教えてくれるだけで、どこから手をつけるかは教えてくれません。
本書が示すのは、Yahoo! BBのコールセンターでの経験です。サービス開始直後、月間100万件を超える問い合わせが押し寄せました。何から手をつけていいか分からない状況で行ったのは、問い合わせの内容を紙に出力して、種類別に机の上で山に分けていく、という素朴な作業です。
パソコンの集計画面で割合を出す前に、紙を触って分類したのがこの例のおもしろいところで、手を動かして並べるうちに、どの種類が多いかが自然に目に入ってきます。
道具が高度である必要はなく、分けるという行為そのものに効き目があります。
できあがった7つの山のうち、2つだけで全体の約8割を占めていることが、目で見て分かりました。ここから出てくる見通しが、少数の問題を片づければ、全体の大半が片づくという見通しです。
もう一つの例は、売上が伸び悩んでいた営業部です。人手を増やして電話をかけ続けても成果が出ません。そこで問題を新規顧客獲得数や受注継続率などの要素に切り分け、さらに業種別に見直しました。
すると、新規顧客は増えているのに、2回目以降の継続率が低いことが分かりました。業種別では、美容業界の継続率が突出して高いのです。つかみどころのなかった売上不振の悩みが、美容業界の営業に力を注ぐ、という具体的な打ち手に姿を変えました。
数値化の目的は、現実の問題を数式の形で捉えることだと本書は言います。分けた要素を式に戻したとき、はじめて、どの項を動かせば結果が最も変わるかが見えます。
たとえば売上は、顧客単価と顧客数の掛け算で構造化できます。分けるとは、この構造のどこを動かせば結果が最も大きく変わるかを探る第一歩にあたります。切り口は一つに決め打ちせず、業種別、顧客別、商品別と複数試して、偏りが見えた切り口を採用すればいいのです。
なお、本書はこの例を「2割の問題で8割が片づく」2-8の法則の実践として紹介しています。ただ実際の数字は7つの山のうち2つ（約29%）で、きっちり2割ではありません。2-8は「少数が大半を占める」ことを示す目安として読むのがよく、教訓は変わりません。
紹介されている範囲では、あくまで目安の話として読むのが安全です。
原則その二 数字は次の一手を決めるために使う
数値化の目的は、現状を分析して次の一手を導き、未来の行動計画を作ることです。
二つ目の原則は、数値化の使い道に関わります。過去の実績を評価したり、個人の責任を追及したりするために数字を使うのは、本書の立場では誤用になります。
ここでの評価の軸は、数字の良し悪しより行動の質にあります。報告された数字が悪くても、そこから次はどうするかを具体的に提案して動ける人こそ評価されるべきだ、というのが本書の見方です。孫正義社長は、相手が若手でも、その提案が客観的な数値に裏づけられていれば、自分の意見と違っても採用したといいます。この逸話が示しているのは、提案の中身が数字で裏づけられているかどうかを、立場の差より重く見る姿勢です。提案する側にとっては、根拠となる数字を用意することが、そのまま発言権の確保になります。
分析で終わらせず、仮説を立てたらすぐ実行に移します。結果を再び数字で確かめ、次の改善に回します。このサイクルを高速で回し続けられるかどうかが、競合との差になると本書は述べます。
完璧な計画づくりに時間をかけすぎるのも戒められます。小さくてもまず実行し、実測値を得ることが最も価値のあるデータ収集だといいます。机上の数字を磨くより、現場で得た数字のほうが早く答えに近づく、という考え方です。
計画の精度を上げるより、小さな実測を一つ増やすほうが議論は前へ進みます。会議の前に完璧な資料を作り込むより、試した結果を一行添えて持っていくほうが、聞き手の反応も変わるはずです。
もう一つ見逃せないのが、継続的なモニタリングです。いったん作った数式やKPIも、市場の変化で古くなります。予測値と実測値のずれが大きくなり始めたら、市場に何かが起きている兆候として受け取り、競合より先に察知して動きます。
この原則には、前提となる職場の条件があります。数字を出せば上の人が耳を傾ける、という環境でなければ、現場の提案は通りにくいのです。本書の事例は孫社長の下で実践されたものなので、数字を示しても結局は立場の強い人の意見で決まってしまう職場にそのまま持ち込めるかは、別の検討が要ります。
原則その三 事業の段階に合わせて見る指標を替える
事業の段階に合わせて、顧客数、顧客単価、コストと優先する指標を切り替えます。
三つ目の原則の背景には、ソフトバンクの3次元経営モデルがあります。企業の利益は、顧客数、顧客単価、残存期間を掛け合わせたものから、顧客獲得コストと顧客維持コストを引いた形で表せます。
この5つの指標をうまく操ることが、利益を最大にする本質だといいます。裏返せば、利益が出ないときは、五つのうちどこが弱いのかを切り分けるところから始められます。
ここでも、全体を眺めず分けるという一つ目の原則がそのまま顔を出します。
段階は三つに分かれます。第1段階は顧客数の最大化で、新しい市場ではまずスピードを優先し、圧倒的なシェアでナンバーワンの座を取ります。
Yahoo! BBは、サービス開始の3ヶ月前に記者会見を開いて認知を一気に広げ、モデムの無料配布と初期費用の無料化で、利用開始の心理的な壁を下げました。
第2段階は顧客単価の向上に移ります。顧客基盤が固まったら、既存の顧客に付加価値の高い追加サービスを提案します。IP電話サービスのBBフォンや無線LANパックをセットで売るクロスセルで、顧客単価は約2倍になりました。
第3段階はコストの最適化です。売上の土台ができたら、利益を伸ばすために顧客獲得コストを見直します。街頭に立つパラソル部隊、Webでの申込、電話営業と、販売の経路を片端から同時に走らせ、各経路の獲得コストを重回帰分析などで調べて、効率の悪い手法から撤退しました。全部を続けるのでなく、数字を見て切る判断が含まれている点は、読んでおきたいところです。こうしたデータに基づくコスト管理が、4期連続の赤字からの黒字転換を支えたと本書は語ります。
三つの段階は、事業を観察する順番の目安として読むと使いやすいです。いま自分の事業がどこにいるのかを知らないまま、全部の指標を同時に追うと、現場が何を優先すべきか分からなくなります。順序を決めること自体が、数値化の成果になります。
ここでも読み手は距離感を保ちたいところです。無料配布で顧客数を一気に取りにいく戦い方は、急成長の局面にあるYahoo! BBだから成立した面があります。どんな事業にも同じ順序が当てはまるとは限りませんし、重回帰分析のような手法の具体的な進め方は、紹介された範囲では詳しく示されていません。
今日から始める三つの動作
目の前の問題を分け、数字から次の一手を考え、事業の段階を確かめましょう。
まず、目の前の問題を構成要素に分解します。売上なら業種別、顧客別、商品別と複数の切り口で分けてみましょう。
よくある失敗は、全体の数字だけを見て対策を考えることです。売上が落ちているという全体像からは打ち手が見えず、分けて初めて問題の居場所が分かります。
次に、数字を見たら必ず、では次に何をするかを考える習慣をつけます。過去を裁くために数字を使うのではなく、未来を作るために使います。なぜこうなったかの責任追及に終始しても状況は動かないから、この数字から次に何をすべきかと自問してほしいのです。
三つ目は段階の確認です。いま取り組んでいる事業がどのフェーズにあるのかを問い、優先する指標を一つに絞ります。たとえば立ち上げの時期は顧客数、軌道に乗ったあとはコスト効率、という具合に優先順位は入れ替わります。
売上拡大とコスト削減を同時に追うと現場が混乱するので、段階ごとに切り替える判断が要ります。迷ったときは、先ほどの五つの指標のうち、いま最も弱いのはどれかを書き出してみるといいでしょう。
指標は一度に全部を追わず、いまの段階で一つだけ決めるのがコツです。
客観的な数字がなければ、議論は声の大きい人や立場の強い人の意見で決まりやすくなります。発言者の肩書きでなく、数字の語る内容で結論を決めましょう。その姿勢を現場から作れるかが、本書を読んで役立てられるかの分かれ目になります。
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