「戦略を立ててほしい」と頼まれて、迷わず手が動く人は多くありません。SWOT、3C、5フォースといった名前は頭にあるのに、いざ自分の案件に当てはめると、どの枠から埋めればいいのかが分からなくなります。
音部大輔さんの本書は、この迷いの原因を、考える対象を広げすぎていることに置きます。本書は4時間の講座を書籍にしたもので、戦略とは「目的達成のための資源利用の指針」という短い定義だけを軸に、手順を一本道で示していきます。
10項目より2項目、思考力には予算がある
思考力には予算があるので、考える対象は目的と資源の2項目に絞るべきです。
本書の出発点は、人の思考力は有限だという割り切りです。著者はそれを10単位の予算にたとえます。目的と資源の2点だけを考えるなら、1項目に5単位を回せます。SWOTや3Cのように10項目を網羅しようとすると、1項目に回るのは1単位になります。
網羅するほど安心できる気がしますが、一つ一つの検討は浅くなります。戦略は混ぜるほど薄まるというのが、著者の警告です。環境も競合も顧客も一度に見る分析手法に慣れた人ほど、この指摘は耳が痛いでしょう。
定義についても、著者は四半世紀のあいだ例外に出会っていないと語ります。戦略が必要になるのは、達成したい目的があり、使える資源に限りがあるときだけです。資源が無限にあるなら、思いつく手を全部打てば済むので、戦略という考え方自体が要りません。
ここから導かれる帰結が面白いです。戦略を見直すべき場面は、競合が動いたときではありません。自社の目的か資源のどちらかに影響が及んだときだけだ、と著者は言います。競合の動きは、それが自社の目的や資源を揺らして初めて意味を持つ、という整理だと読めます。
本書の背骨は、戦略づくりを6段階に分けた手順です。
- 目的を明示する
- 目的を別の単位へ置き換え、勝ち筋の候補を複数つくる
- 使える資源を洗い出す
- 候補と資源を突き合わせて、自社の資源が上回る案を選ぶ
- 案を一文に書く
- 組織へ展開して、メンバーが自分の仕事として引き受けられる状態にする
入口の目的について、著者はSMACという4つの条件を示します。具体的であること、測定できること、論理的に達成可能であること、一貫していること。とくに数字で書くことが、関係者の理解をそろえる近道になります。
著者は、人によって読み方が割れる文章を「ポエム」と呼んで戒めます。
「戦略のつもりで詩歌俳諧の類を書かないように気をつけたいものです」
「売上を上げる」と書いただけでは、読む人ごとに別の景色が浮かびます。SMACは、その幅を削るための物差しとして使えます。
目的を再解釈して、円を人や回に直す
目的の単位を変えると、とるべき行動の種類が変わります。
本書でいちばん独自性が出ているのが、目的の再解釈です。やり方は、目的が達成された未来を過去形で問うことから始まります。「うまくいくとしたらどうするか」と未来の仮定で聞かず、「うまくいった。何が起きたのか」と聞きます。すでに起きた事実として説明を探すので、具体的な出来事が並びやすくなります。
そのうえで、目的の単位を変えます。たとえば「20億円の売上拡大」は、金額で見ている限り、何をすればよいのかが見えません。これを「73万人の新規顧客」と読み替えれば獲得施策の話になり、「既存の顧客が年に1回多く買う」と読み替えれば購買頻度の話になります。
この読み替えが、そのまま戦略の候補案になります。
消臭剤のファブリーズの例では、利益の改善という目的を「リピート率の向上」へ置き換えました。さらに、家族で共用してもらうことを資源として狙った結果、親だけでなく子どもも使い始め、新規顧客の獲得費用をかけずに使用量が増えたといいます。
ただ、この方法の効き目は、置き換えた単位が現場で測れるかどうかにかかっています。本書の事例は消費財のように顧客の数や購入回数が数えやすい分野が目立ちます。数えにくい仕事で同じ置き換えをするには、読者が自分で工夫する余地が大きいです。
資源の探索で、著者は見る範囲を大きく広げます。自社で自由に動かせる内的資源には、ヒト、モノ、カネ、情報に加えて、時間、経験、ブランド力も入ります。
なかでもヒトは特別で、ほかのあらゆる資源に掛かる係数として働くと説明されます。同じ予算でも、人の能力や士気しだいで効果は何倍にも膨らみ、あるいは消えてしまいます。
さらに視野を広げた先にあるのが、直接は管理できないが運用はできる外的資源です。競合の活動まで含まれるという主張には、最初は驚きます。
化粧下地のブランドの例では、競合が新商品に大量のテレビ広告を投じる時期に合わせて、自社は検索への対応を強めました。競合の投資で市場そのものが温まり、その熱を自社が受け取った形になります。相手の力を借りる合気道のような発想です。
資源を広く探し、資源が上回る案を選ぶ
勝負は、資源が必要量を上回る案を選んだ時点でほぼ決まります。
手順の中で著者がもっとも重いと位置づけるのが、4番目の資源優勢の確立です。複数ある候補案のうち、投下できる資源の総量が、目的の達成に必要な量を上回る案を選びます。天秤の片側に候補案、反対側に自社の資源を載せて、資源の側に傾くものを探す作業になります。
著者の比喩は、開けたいドアと手持ちの鍵です。どれほど惹かれるドアでも、鍵が合わなければ入れません。手元の鍵で確実に開くドアを選べば、勝敗は決まったも同然になります。
桶狭間の戦いは、この考え方の例として引かれます。織田信長は3000の兵で今川の2万から4万に向き合いましたが、地形、天候、機動力を生かし、狙いを今川義元の本陣という小さな単位にまで絞りました。奇跡のように語られがちな勝利を、著者は一瞬だけ資源優勢が成り立った結果として読み解きます。
ただし、これは本書が選んだ一つの歴史解釈であり、すべての事業が奇襲で決まるわけではありません。資源が足りない側が、局所に絞って優勢をつくるという話として受け取るのが安全でしょう。
資源を一点に寄せる理由を、本書はランチェスターの法則で支えます。現代のビジネスの多くは、1対多数の戦闘をモデルにした第二法則の下にあると著者は見ます。この法則では、戦力の差が2乗で効いてきます。だから、資源を分けて使うほど不利が大きくなります。
数字で示される例は分かりやすいです。資源が100同士の勝負で、片方が50と50に分けて投入し、もう片方が100を一度に投入すると、一括で投入した側は71の資源を残したまま勝ちます。総量は同じなのに、分けただけで負けます。
パレートの法則も同じ向きを指します。上位2割の入力が成果の8割を生むのなら、効率のよい少数に資源を寄せるのが合理的です。著者は「選択と集中」を、再解釈した案を選択し、資源優勢のために資源を集中して運用することだと定義し直します。
この議論は、戦力が数値に置き換えられる場面ではよく効きます。一方で、新しい市場で何が効くのか分からないときまで、最初から一点に賭けよと言っているのかは、本書の記述からは断定できません。そこは読者が自分の状況に引き寄せて判断することになります。
集中の根拠と、集中できない二つの症状
選択と集中がうまくいかない原因は、選ぶことから逃げるか、効果が測れない形で資源を投じることです。
その典型を、著者は2つの症候群で言い表します。一つ目のダブルパンチ症候群は、魅力的な案が複数あるとき、両方を同時に進めようとする状態です。両手で殴れば強いように見えますが、土台になる体幹と足腰は一つしかありません。
「右か左かを『選択』できていないことにあります」
集中しているように見えて、実際は選ぶことから逃げているだけ。この指摘は、会議で案を一つに絞れずに全部走らせてしまう場面を思い出させます。
二つ目の全砲門一斉開放症候群は、持てる資源を一度に全部投入し、何が効いたのかを測れなくする罠です。旧日本海軍が砲弾に着色剤を入れて自分の着弾を見分けたように、効果を見分けられる形で打てば、次の一手に学びが残ります。
この二つは正反対の失敗に見えて、編集部は根が同じだと考えます。どちらも、何を試し、何を捨てたのかを後から言える形にしていません。選ばなければ集中は起こらず、測れなければ選んだ結果から学べません。本書の言う戦略は、決めて、確かめて、次に生かすところまでを含んでいます。
戦略と実行の関係についても、本書は厳しいです。両方がそろって初めて目的は達成されますが、進む方向が誤っているのに全力で走るのは、もっとも被害が大きい組み合わせだといいます。
軍人を利口と愚鈍、勤勉と怠惰で分けるマンシュタインの枠組みを下敷きにした議論です。実行重視を支持する人が、アンケートでは6割から7割に上るという紹介も添えられています。
明日から何を変えるか
まずは、いま抱えている目的を数字と期限の入った一文に書き換えましょう。
読み終えて、すぐ試せるのは次の3つです。
- 目的をSMACで書き直す
- 数字と期限の入った一文にして、書いたら他の人に読んでもらい、同じ意味に取れるかを確かめます。ここで食い違うなら、まだポエムの段階にいます
- 目的を過去形で問い、候補を3つ以上出す
- 「達成できた。何が起きたのか」と自問し、円を人や回や率に置き換えて、勝ち筋の候補を書き出します
- 資源を探す視点を借りる
- 本書は、上司や優れた人の思考をなぞることを勧めます。あの人ならどの資源に目を付けるかと想像すると、一人では見落とす資源に気づけます。
最後に、著者は思考力を身体の一部だと説明します。身体の技術なら、練習で上達します。次に戦略を求められたら、枠を開く前に、目的は何か、手持ちの資源は何か、この2つだけを紙に書いてみたいです。
合わせて読みたい
『論点思考 内田和成の思考』内田和成さん 本書が目的の明示から始めるのと同じく、内田さんは正しい問いを立てることから思考を組み立てます。何を達成すべきかを取り違えないための考え方として、本書と補い合います。
