二人でケーキを分けるとき、揉めごとの種は包丁の腕前にあるわけではありません。どちらも「自分のほうが少ない」と感じない切り方を探せるかどうかです。ところが私たちは、正確に半分へ切る方法の議論から始めてしまいます。
『論点思考』の著者である内田和成さんは、BCG（ボストン コンサルティング グループ）で日本代表を務めた人物です。本書は、コンサルタントの頭の中にしまわれていた「何を解くか」の決め方を書き出した一冊です。
解き方を磨く本は数多いが、これは解く前の工程、つまり問題設定だけを主題にしています。
冒頭に置かれるのはドラッカーの言葉です。
「経営における最も重大なあやまちとは、間違った答えを出すことではなく、間違った問いに答えることだ」
会議で出された課題をそのまま受け取り、すぐ手を動かしてきた人ほど、この一文は耳が痛いです。
数字の列挙は、論点を出したことにならない
論点の置き方を誤ると、その後の分析や実行がいかに巧みでも成果になりません。
論点とは、解くべき本当の問題のことです。BCGではイシューとも呼びます。
著者は、世間で「問題点」と呼ばれるものの多くが、実は現象や観察された事実にすぎないと指摘します。例に挙がるのは、会社に泥棒が入ったという出来事です。
これを防犯の不備と見るか、報告の遅れと見るか、損害額の評価と見るかで、買うのは防犯カメラ、書き換えるのは報告手順、見直すのは保険と、仕事の中身がまるで変わります。
売上が落ちた、離職が増えた、と会議で並べる作業は、現象の一覧をつくっているだけで、どれを解くかの判断をまだ含んでいません。編集部はここを、本書でいちばん実用度の高い見分け方だと読みました。
食品メーカーA社の例がわかりやすいです。コンビニに商品を置いてもらうため、どんな広告を打つかを検討していたが、本当に問うべきは、広告に頼らなくても棚に置かれる状態をどうつくるかでした。つまり商品そのものの差別化です。
現象を聞いてすぐ打ち手を考える反射神経は、仕事の速さとして褒められやすい分、誤った論点へ全力で走る原因にもなります。著者はそう警告しています。
渡された問いは、まず疑ってかかる
上司や顧客から与えられた課題は、まず疑ってかかるべきです。
反抗せよという意味ではありません。背後にある意図を読み直し、「目的は何か」「誰の問題なのか」「もう一段上の論点はないか」と自分に問う作業を指します。
業務用機器メーカーB社では、売上減の打開策として経営者が新製品の開発を掲げていました。ところが保守サービスの現場の声を拾うと、掘るべき方向は既存顧客からどう収益を上げるかに移り、売上も利益も伸びたといいます。論点をずらすことが、コンサルタントの仕事の中心だと著者は述べます。
本書は「芋づる式」の問い方も紹介しています。「なぜ」を5回ほど重ねて現象から真因へ降りていく点では、トヨタのなぜなぜ分析に近いです。違うのは出口で、本書は解決策を出さず、論点そのものに着地させます。売れない理由を探るだけでなく、なぜ売れないことを問題にしているのかまで遡ります。
この疑い方には現場が支払う代償もあります。上司の指示を一度ほどくには、確認する時間と、嫌な顔をされる覚悟が要ります。本書の事例は、論点の組み替えを受け入れる経営者や顧客が相手の話に寄っているため、疑ったことで評価を落とす場面は描かれていません。
編集部は、疑う順序や言い方まで含めて自分の職場に合わせる必要があると考えます。
筋のよい論点を選び、残りは捨てる
簡単に解けて、容易に実行でき、実行すれば大きな効果が短時間で表れる論点が、筋のよい論点です。
論点の候補が複数見つかったら、次は選別になります。
解けない問題、実行できない問題、効果の小さい問題は捨てます。手を入れられる変数が多い論点ほど筋がよく、マクロ経済や人口動態のように個人では動かせない要因に貼りつく論点は筋が悪いです。
象徴的な事例として、1990年代のニューヨークとジュリアーニ前市長が挙がります。市が犯罪都市と呼ばれていた頃、市長が選んだのは凶悪犯罪の摘発より、路上での強請や窓ふきによる金銭の強要、落書きといった軽犯罪でした。
当初は不評だったものの、強請は1カ月ほどで激減し、街全体の治安も改善したと本書は伝えます。
背景にあるのは割れ窓理論で、小さな無秩序を放っておくと「ここでは何をしてもよい」という合図になり、犯罪が連鎖するという考え方です。入口で止めれば連鎖も止まる、という論理です。
ただし、この章の例は成功した場合に偏っています。ほかの事例でも、論点を言い換えた結果うまくいった話が中心で、言い換えても状況が変わらなかった失敗談や、論点が定まらないまま時間切れになった場面は登場しません。
ジュリアーニ市長の件は、軽い問題から手を付けて大きな成果を得た一例であって、同じ手が別の街や会社で通用する証拠にはなりません。「筋がよい」かどうかの判定も、解けるか、実行できるか、効くか、という三つを事前に正しく見積もれることが前提です。
見積もりが外れれば、捨てるべきでない論点を捨てることにもなります。著者自身、筋の善し悪しを見極める感覚は経験に左右されると認めています。
相手の論点に足を入れ、地図は穴あきのまま歩く
論点は固定せず、仮置きのまま歩きながら空白を埋めていきます。
論点を絞ったあと、それが本当に解くべき問題かを確かめる道具が二つ示されます。
一つめのプロービング（探針）は、自分の仮説を相手にぶつけて反応を観察する方法です。「こういうことですか」と仮の答えを投げ、反論されたら説得に回らず、どこに引っかかったのかを見ます。
表情や動揺のような論理にならない反応に、本当の論点が顔を出すからです。著者は机上で済ませることを嫌い、現場で一次情報を取る行為までプロービングに含めています。
二つめは「相手の靴に自分の足を入れる」で、第三者として観察するのをやめ、相手の立場に同化して考えることを指します。
「論点というのは相手の論点である。どうしたら相手が納得してくれるかが重要なのだ」
この一節は、論点設定を論理の勝負から人の勝負へ引き戻します。ロジカルシンキングの入門書にはあまり出てこない発想で、編集部は本書の個性だと感じました。
論点は固定されたものでもありません。経営者と現場では見えている論点が違い、競合の登場や規制の変更で優先順位は入れ替わり、議論を進めるうちに「もっと根本の問いがあった」と気付くこともあります。
著者はこの最後の動きを論点の転調と呼びます。だから最初から整ったロジックツリーを描かず、「虫食いのツリー」を勧めます。
MECEを重んじる教科書とは逆向きだが、論点が見えてから構造化するという順序を守るなら矛盾しません。
もっとも、虫食いのままで進める方法は、経験豊富な人が横にいて空白の見当を付けられる環境で最も生きます。新人が一人で真似ると、単に整理が足りない状態に見えかねません。
明日から二段上の席に座ってみる
自分より二つ上の役職のつもりで仕事をしましょう。
本書は第6章で、論点を見つける力は特別な研修の場より、毎日の仕事の見方の中で伸びると説きます。
日常の鍛錬として本書が挙げるのは、視野、視座、視点の三つを動かす習慣です。
- 視野
- 見る範囲の広さ
- 視座
- 見る位置の高さ
- 視点
- 見る切り口
とくに力が入るのは視座で、二つ上の役職のつもりで仕事をすることが合言葉になっています。
一段上だと上司の意向をなぞるだけの局所的な見方にとどまりやすいが、二段上がると自部門の利害から離れて全体の論点が見えてくる、という説明です。編集部は、これが因果として証明されたものではなく、著者の実務感覚だと受け止めています。
試しやすい行動を三つに絞ります。
課題を受け取った直後の3秒で、「これは現象か論点か」と自問します。
現象だと感じたら、なぜそれを問題にしているのかを一段掘ってから動き出します。
議事録の題を「〇〇について」から「〇〇の何を解くか」に書き換えます。
題が現象を指したままなら、その会議はまだ論点を決められていません。
週に一度、5分だけ、上司の上司ならこの一週間の仕事をどう見るかを書き出します。
視座は意識しなければ上がらないからです。
論点思考はフレームワークというより姿勢に近い技術なので、全部を一度に変えようとせず、一つだけ今週試すのが現実的でしょう。ニュースや街で「おや」と感じた違和感を頭に留めておく習慣も、本書は引き出しを育てる方法として勧めています。
無理にメモを取らず、頭の片隅にフックだけかけておけば、後日まるで別の場面で、似た構造の問題に出会ったときの手がかりになるといいます。
編集部の見立てを添えると、本書は論点の見つけ方を型にして渡す本ではありません。型の代わりに渡されるのは、答えを急ぐ前に問いへ時間を使うという姿勢で、評価軸が答えの側に偏りがちな職場ほど、その姿勢を保つだけでも会議の入り方が変わりえます。
合わせて読みたい
『右脳思考』内田和成 同じ内田和成さんが、本書で属人的と言われた直観の働きを正面から扱った一冊。筋のよい論点を見極める勘をどう使うのかが引っかかった読者に向きます。
『論点を研ぐ』則武譲二 前提を疑う三つの質問という形で、論点設定を会議や1on1に持ち込める型にしています。現象と論点を分けるところから先を、すぐ実務で試したい読者に合います。
『アウトプット思考』内田和成 情報を網羅的に集めてから考える癖を手放し、当たりを付けて動く方向をさらに進めた一冊。論点を起点に情報収集を設計したい読者が次に手に取る本として相性がよいです。
