腹が立った瞬間に、心の中で「ムラムラするなぁ」とつぶやく。ふざけた処方に見えますが、これが本書の入り口です。「イライラ」の頭文字を一つ替えるだけで、とげとげしい感情が思わず笑える言葉に変わります。
元BCGの高松智史さんは、この小さな切り替えを行動の「スウィッチ」と呼びます。難しい理論は脇に置き、暗記してすぐ使える具体的な技を並べていく一冊で、終盤にはMECEやフレームワークといったコンサルの定番まで「ポンコツの所業」と切り捨てます。
抽象論では人は動かない、だからスウィッチを作る
人は「気をつけなさい」と言われても動かず、動作まで指定されてはじめて行動が変わります。
本書の根には、一つの確信があります。タクシーの運転手が「忘れ物にご注意を」と声をかけても、忘れ物は減りません。
「降りたら振り返って、座席と足元を見てください」と動作まで指定されたほうが、行動は変わります。歯科医が食事を控える時間を告げるだけより、「店に入らず、ひたすら携帯を見ていて」と過ごし方まで示すほうが守られやすいのです。
著者はこの考えを「スウィッチ」という道具にしました。
条件は三つあります。
- ちょっとしたことで行動は変わると心から信じること
- 今この瞬間に動ける実践のしやすさ
- 特定のモノや場所に結びつけて物理的に起動できるようにすること
学び方にも独特の流儀があります。理解を待たずに先に暗唱してしまい、不自然でも職場で使ってみます。心を動かされた対話は、そのときの感情ごと「冷凍パック」して記憶に残します。
そこで生じた違和感をメモして質問すれば、「暗記、不自然に使う、違和感、質問」というサイクルが回り、思考の癖が少しずつ上書きされていきます。
著者は、戦略として最良でも組織が動かない案より、最良でなくても組織が少しでも動く案を選ぶとも言います。価値の置き場所が、知識の量ではなく行動の変化にあることがよく分かります。
高度な思考技術が後半に置かれているのも、同じ考えの表れです。論点や示唆の前に、人としての土台が要ります。その土台が「愛と想像力」と「チャーム」です。
土台になる二つ、愛と想像力とチャーム
待たせない礼儀が愛にあたり、相手の不安を先に見越すのが想像力にあたります。
最初の土台は、相手の状況や感情を先読みして動く力です。象徴が即レスの定義で、著者は次のように言い切ります。
「即レス＝『気づいたら返す礼儀（＝愛）』×『メールを予想する力（＝想像力）』」
即レスは、完成した回答をすぐ返すことではありません。予定がまだ確定していなくても、「数日中に判明するので、分かり次第お返事します」と先に一報を入れます。
悪い知らせほど先に伝える、という作法も同じ発想です。電話がつながらないなら、用件と「良い話か悪い話か」だけをショートメッセージで渡し、相手の無駄な不安を取り除きます。
著者は、日程調整にすら愛と想像力を向けられない人に大きなことは成し遂げられない、とかなり手厳しいのです。
二つ目の土台はチャームで、能力より先に効くと著者は見ます。
前者は「参考程度にとどめる」と受け取られかねません。相づちの「そうなんですよ」も避け、「確かに、言われてみればそうですね」に替えます。
このほかにも具体的な技があります。
- オンライン会議では最初の一声を自分が出します
- ごちそうになったら、お礼を4回言います
- テンションは普段より「2度」だけ上げます
大げさに明るくする必要はありません。わずかな上積みを意識して続けることが、「可愛がられる力」を育てるという考えです。
答えのないゲームで、フレームワークを疑う
答えのないゲームでは結果の正しさで勝負がつかないので、過程の質で勝負します。
三つ目の柱は、仕事を「答えのないゲーム」として捉え直す視点です。学校の試験とは異なり、会社員の仕事には、誰もが認める唯一の正解が用意されていません。
著者は勝ち方を三つ示します。
- 答えを出す過程の質にこだわること
- 選択肢を二つ以上つくって比べること
- 炎上を恐れないこと
複数案を比べて選べば、「なぜそれを選んだのか」を筋道立てて説明できます。意見が割れるのも自然で、揉めずに終わる会議のほうがむしろ危ないと著者は言います。誰かが空気を読んでいるか、メンバーが考えていないかのどちらかだからです。
ここから本書は、いちばん挑発的な章に入ります。MECEやフレームワークから考え始めるな、という主張です。枠から入ると、発想がその枠の大きさに収まってしまいます。
著者が勧める順序は逆で、先に自由に考えて言いたいことを揃え、そのあとで相手に抜けも重なりもなく見せるために当てはめます。フレームワークは、説明する責任を果たすための道具にすぎません。
MECEへの批判はさらに鋭いのです。網羅できたという安心感が「全部調べた」という気分を生み、肝心のインサイトを探す手を止めます。著者はこれを、宝探しをやめるための免罪符、言い訳の始まりと呼びます。
さらに、フレームワークで付加価値が生まれる案件は稀であり、大半は意味がないとまで言い切ります。
整理の道具が、考えないための言い訳になる。この指摘は編集部にも心当たりがあり、耳が痛かったです。一方で、この断定は著者の実感に近い強い言い方であり、そのまま一般則として受け取るのは慎重でありたいところです。
本書が挙げる例も、コンサルの現場の話が中心です。業界や仕事の性質によっては、枠組みを先に置いたほうが早い場面もあるはずだと、編集部は考えます。
二項対立、論点、示唆という三つの思考の道具
論点は仕事を鋭くする守りで、示唆は発言を鋭くする攻めです。
後半の技は、考える力そのものに関わります。一つ目は二項対立で、複雑な事象を対立する二つの概念に整理します。新規顧客を狙うか、リピート客を狙うか、という具合にA対Bの構図に落とすと論点が浮かびます。
この技が特に役立つのは、立場を表明したがらない相手の本音を聞き出す場面です。「どちらがよいですか」と開いた聞き方をすると、偉い人ほど責任を避けて答えません。
「直感で言うと、どっち？」と閉じた聞き方に変えれば、責任を負わずに答えられます。二択にするだけで、意思決定が前に進みます。
二つ目は論点です。多くの人は、打ち手や作業から飛びつきます。著者はこうした癖を「打ち手バカ」「TASKバカ」と名付け、新しい仕事を渡されてすぐTODOリストを作る行為を、その代表例とします。
正しい出発点は、そもそもどんな問いに答えるべきかです。問いの立て方を誤れば、どれほど頑張った作業も実を結びません。だから「論点バカ」になれ、と著者は言います。
これはマネジメントにも及びます。進捗会議で「終わりましたか」と確かめるだけのPMOは悪いPMOで、「検討すべき論点は何か」「仮説はどう変わったか」を口ぐせにするPMOがメンバーの思考力を育てます。著者によれば、良し悪しの差は発言と口ぐせに現れます。
三つ目は示唆、英語でいうSO-WHATです。ファクトは、100人中100人が同意する事実です。示唆は、その事実を材料に、何が言えるかを推し量って差し出すことです。
著者の定義では、100人中10人しか気づかず、言われれば30人が「あっ」と驚くものを指します。本書が出す例は、女の子が髪を思い切って短くしたという事実から、「失恋でもしたのかもしれない」と読み取る力です。
データの報告で「売上が伸びています」と言って止まるのは、事実を垂れ流しているだけです。「この事実から考えられるのは」と推論を添えて、はじめて価値が生まれます。
著者本人も、BCGの面接で「他には？」と繰り返し迫られ、示唆を求められた経験を語っています。
ただし示唆は、事実から推測して差し出すものなので、外れることもあります。失恋の例にしても、実際は単に気分を変えたかっただけかもしれません。本書は示唆を出す勇気を強く推しますが、外れたときにどう扱うかまでは丁寧に語りません。
編集部は、示唆を仮説の形で出し、相手の反応で確かめていく使い方が現実的だと考えます。
明日から試す三つのスウィッチ
口ぐせになっている「参考にします」と「そうなんですよ」をしまい、教わった場面では「勉強になりました」を使いましょう。
本書の技は数が多いので、今日から試せるものを三つに絞りました。いずれも道具は要らず、次の会話やメールからすぐ始められます。
1. アドバイスをもらったら「勉強になりました」と返す チャームを高めるうえで、最も手を出しやすいスウィッチです。
2. メールは気づいた瞬間に一次返信する 答えがまだ用意できなくても、返事の期限だけは先に知らせます。相手を待たせない礼儀と、不安を見越す先読みを、同時に実践できます。
3. 報告に「だから何が言えるか」を一つ足す 数字や事実を伝えるだけで終わらせず、「ここから考えられるのは」と自分の推論を一言足します。この習慣だけで、発言の鋭さが変わります。
本書には、鞄に本を3冊入れておく、夜に携帯を充電するのをやめる、連絡先に「大魔王」と登録する、といった笑ってしまうほど具体的な仕掛けが並びます。
気合や心構えで済ませない分、実行するときの迷いが少ないのです。ただし、効くかどうかは職場の空気や本人の性格に左右されます。まず「勉強になりました」の一言から試し、自分の場に合うかを確かめてほしいのです。
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『論点思考 内田和成の思考』内田和成さん 本書の「論点バカになれ」を、体系立てて学べる一冊です。作業に飛びつく前に、取り組むべき問いを見極める力を、別の切り口から鍛えられます。
『「フェルミ推定」から始まる問題解決の技術』高松智史さん 同じ著者による問題解決の本です。本書の示唆や答えのないゲームの発想が、推定という実践的な手法にどう接続するかが見えてきます。
『外資系コンサルの知的生産術』山口周さん 思考の技術だけでは成果につながらない、と論じる一冊です。人間的な土台を先に置く本書の姿勢と重なり、コンサル流の仕事の進め方を立体的に捉え直せます。
