論理思考、仮説思考、フレームワーク。思考の技術を学ぶ機会は、いまのビジネスパーソンにはいくらでもあります。それなのに、身につけたはずの技術が実際の仕事で成果に結びつかない、という悩みは根強いです。
山口周さんの『外資系コンサルの知的生産術』は、この食い違いに、はっきりした答えを出します。知的生産の質を左右するのは、抽象的な思考の技術よりも、具体的な行動の技術です。本書はそう主張します。
本書が最初に持ち出す比喩は料理人です。誰に出す皿かを考えて方針を決め、よい食材を揃え、腕を振るい、見映えよく盛り付けます。どこか一つ欠けても、客の心を動かす一皿にはなりません。
知的生産も同じで、戦略、インプット、プロセッシング、アウトプットの4つの工程に、それぞれ具体的な心得が要ります。編集部は本書から、特に効果の大きい3つの原則を取り出しました。
情報を集める前に、広さか深さかを決めて問いで指示を出す
情報収集の前に、広さか深さかを決め、問いの形で指示を出します。
最初の原則は、戦略づくりを情報収集の前に済ませることです。多くの人が犯す最大の過ちは、戦略がないまま資料集めに入ってしまうことだと本書は指摘します。
戦略の出発点は差別化です。ただし本書が言う差別化は、競合との違いではなく、成果を受け取る相手がすでに持っている知識との違いを意識することです。
相手の頭にあるものとの落差を作るのが、知的生産の価値になります。そして新しさの出し方は2通りあります。相手がまだ気づいていない広い視点や周辺分野の示唆を持ち込む「広さ」と、相手がすでに認識している論点を、本質的な原因や解決策まで掘る「深さ」です。
どちらを選ぶかで集める情報の種類が変わるので、選ばずに調べ始めるのは、目的地を決めずに旅に出るのと変わりません。
もう一つの心得が、問いで指示を出すことです。「ゲーム市場について、とにかく資料を集めてほしい」という指示は、受け取った側が何を探すべきか分かりません。
「市場の規模はどれくらいか」「拡大しているのか縮小しているのか」「各セグメントの主要な担い手は誰か」と問いの形で渡せば、集める範囲も深さも自然に決まります。
問いにして渡す側は、自分が何を知りたいのかを先に考えざるをえません。
「悪い指示」と「良い指示」の違いは、受け取った側の動き方に表れます。前者では、担当者は手に入る資料を片端から集め、整理の段階で何が足りないのかに気づきます。
後者では、各問いに答えられる資料だけを探せばよく、足りない部分も早く見えます。情報収集の効率と精度が上がるのは、この絞り込みの効果だと考えられます。
期待値の調整も、ここで押さえるべき点です。着手の段階で、顧客が求める品質と、投入できる資源のあいだに差があると気づいたのに、見ないふりで走り出します。
本書はこれを、失敗への最短の道とみなします。知的生産の失敗は、成果物の出来そのものよりも、顧客の期待と実際の成果物とのずれで決まるからです。
リスクを感じた時点で顧客に懸念を伝え、納期、品質、費用のうちどれなら妥協できるかを相談します。これが本書の勧める順序です。品質を上げる努力と並んで、期待の側を早めに調整することが、仕事全体のリスク管理になります。
評論家で終わらず、行動の提案までポジションを取って踏み込む
知的生産は、行動の提案までポジションを取って踏み込んで、はじめて価値が完結します。
2つ目の原則は、情報を加工する段階の姿勢に関わります。知的生産物は、事実、洞察、行動という3つの要素でできています。評論家と揶揄される人は、洞察の段階で止まりがちです。本書は、行動の提案まで届いて、はじめて知的生産の価値が完結すると考えます。
そのためには、論点に対して賛成か反対かを示す「ポジション」を取る勇気が要ります。立場を決めると、その成果物に対する自分の責任が生まれ、他の人との健全な摩擦が起きて質が上がります。
本書はヘーゲルの弁証法を引き、ある命題と対立する命題がぶつかって、より高い命題に進むと説明します。ポジションを取らないことは、「自分には決められないので、上の人に決めてほしい」と言っているのに等しい、と本書は厳しいです。
迷いはバトンのように上司や経営者に渡り、自分の価値を下げていきます。逆に言えば、結論に自分の名前を載せる覚悟を持つ人ほど、周囲から相談を寄せられる側に回ります。
これは編集部の見立てですが、本書の主張はそう読めます。
質の高い加工には、4つの頭の使い方を場面で切り替える必要があります。
- 分析
- 物事を要素に分けて比べる
- 統合
- ばらばらの情報を組み合わせて新しい意味を引き出す
- 論理
- 推論を一段ずつ積んで結論の妥当性を守る
- 創造
- 思考を跳ばして一気にゴールを描く
前半は分析と論理で構造を整えて事実を押さえ、後半は統合と創造に切り替えて、洞察と行動案を生み出します。この順序が効果的だとされます。分析や論理だけで終わると、整った資料はできても、驚きのある提案には届きません。
創造だけで走ると、根拠の弱い思いつきに終わります。両方を行き来するから、事実に支えられた洞察が出てくるわけです。
記憶に頼らず、イケスに入れて「安心して忘れる」
記憶に頼らず、外部のイケスに入れて安心して忘れることで、脳の作業領域を空けます。
3つ目の原則は、長期の知的生産力を支える知的ストックです。厚いストックには3つの効用があります。
- 洞察が速くなる
- 過去の類似事例とすぐ照らし合わせられる
- 常識を相対化できる
- 知識の時間軸と空間軸が広がり、目の前の常識が特定の時代や地域に限った話だと分かる
- 創造の余地が増える
- 創造性とは既存の要素の新しい組み合わせだというスティーブ・ジョブズの見方に従えば、組み合わせの材料が多いほど創造の余地も増える
つまりストックは、あとで取り出して使う倉庫であると同時に、発想の元手でもあります。
ストックの管理で本書が使うのは「冷蔵庫」と「イケス」の対比です。仕入れた情報を脳に詰め込もうとするのは、容量の限られた冷蔵庫に食材を押し込むのと同じで、すぐに限界が来ます。そこで持つべきなのが、次のイケスです。
やり方は具体的です。本を読みながら、あとで参照する価値がありそうな箇所に線を引きます。本1冊ごとにイケスへ残す情報は、多くても9つまでにとどめます。
選んだ箇所を、検索できる外部の媒体に写します。写す作業の最大の目的は、安心して忘れることにあります。外に記録しておけば、脳の作業領域が空き、目の前の仕事に集中できます。
編集部が気になるのは、「最大9つ」の根拠が本の中で示されていない点です。上限を決めて厳選させる狙いは理解できますが、数そのものは目安として受け取るのがよいでしょう。また、イケスは検索できる媒体が前提なので、書き写す手間を惜しむ人は、仕組みが動き出す前に挫折しやすいです。
今日から試す3つのアクションと、本書の限界
今日から、情報収集の前に問いを立て、成果物に行動の提案を入れ、イケスを作りましょう。
本書の内容を仕事に落とすなら、次の3つになります。
1つ目は、情報収集の前に問いを立てること。プロジェクトを始める前に、答えるべき問いのリストを作ります。「なるべく早く」「ありったけの情報を」といった曖昧な指示は具体的な問いに直します。
広く集めてから考えようという姿勢は合理的に見えますが、目的のない収集は時間の浪費になり、本当に必要な情報を見落とす原因にもなります。
2つ目は、成果物に行動の提案を入れること。報告書や発表資料の最後に、何をすべきか、なぜそうすべきか、どう実行するかの3点をそろえます。情報が足りないことを理由に「どちらとも言えない」で終える報告は少なくありませんが、意思決定者が求めているのは、いま時点での最善の判断です。
不確実さは明示したうえで、立場ははっきり示します。迷ったまま渡された報告は、受け取った側がもう一度考え直す手間を生みます。判断を引き受ける姿勢が、成果物の価値を完結させます。
3つ目は、イケスを作ること。具体的な媒体としては、本書がEvernoteやNotion、メールの下書きといった検索できるものを挙げています。検索できる道具を一つ選び、1冊につき9つまでの制約で情報を入れます。
読んだ内容を覚えていないと落ち込む必要はありません。目的は記憶ではなく、必要なときに取り出せる状態にしておくことです。忘れることへの罪悪感を手放すと、読書の負担そのものが軽くなります。
最後に、本書の限界も記しておきます。本書の読みどころは、思考法の数を増やすより、仕事の進め方の順序を整えることに置かれています。編集部が読んだ範囲では、論理の組み立て方や分析の細かい手順は中心に据えられていません。
そういう技術を求めて開くと、物足りなく映ります。例として出てくるのはゲーム市場の調査のような、依頼を受けて成果物を納める仕事の場面が中心で、自分一人で意思決定まで担う人や、手を動かす現場の業務には、そのまま当てはまらないかもしれません。
また、プロフェッショナルを「80%の力で顧客を継続的に満足させる人」と定義する点は、常に100%を目指すアマチュアとの対比で語られます。最高水準の品質が求められる仕事では、この線引きは違和感を生むでしょう。
そのうえで、本書が終盤で語る内容は興味深いです。プロの水準を、求められる基準を最小限の労力で満たし続けることだと定義する点は、常に全力を出す美徳とは対照的です。
力を使い切らず、継続して顧客を満足させ続けることに重心があります。知的生産術は、個人の業務を速くするだけの技術にとどまりません。使い方しだいで、所属する組織にイノベーションを起こし、世の中をよくする「革命のツール」になりうる、と著者は見ます。
未解決の課題が多い時代に、鍛えた技術を社会の問題の解決に向ければ、単なるスキルが世界を変える武器に変わります。この大きな視野まで読み切って、本書は技法書から一段上の読み物になります。
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