メンバーは上から割り当てられ、期限もゴールも決まっています。人手が足りなくても「何とかしろ」と言われ、途中で仕様が変わっても「対応しろ」と言われます。うまくいかなければ「管理が悪い」で片づけられます。プロジェクトを任された経験がある人なら、思い当たる構図でしょう。
山口周さんによる本書『外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント』は、その構図の根を、走り出してからの頑張りに求めません。見るのは、始まる前の段階です。プロジェクトの勝負は、始まる前にほぼ決まっています。この一点が、本書の中心に置かれた主張です。
ガントチャートの引き方や進捗管理のコツを期待して開くと、肩透かしを食らうかもしれません。本書が扱うのは、どの案件を引き受け、誰と、何のために戦うかという、さらに手前の判断です。
ナポレオンは、勝てる戦しかしなかった
プロジェクトリーダーに要るのは、特殊な管理技術よりも、勝てる案件を見極める目利きの力です。
本書の出発点は、クラウゼヴィッツが行ったナポレオン評の引用です。ナポレオンは「作戦の天才」と称されますが、強さの源は奇策にはなかった、と著者は紹介します。勝てる戦いだけを選んだからです。
ここから導かれる主張が、プロジェクトリーダーの条件の書き換えです。「成功して当たり前」と思える状況を、戦う前につくれるかどうか。地味ですが、これがリーダーの最も重要な能力だと本書は言います。
構成もこの考えに沿っています。まず、ルールどおりに処理する「手続き処理型」の仕事が通用しなくなり、目的と価値観を頼りに自分で判断する型の働き方が求められる、という環境認識が置かれます。
次に、成功の鍵は開始前の準備、つまり目的の明確化、人材の確保、リソースの余裕にあると説きます。続いて、実行中のチーム運営として心理的安全性、自律性、関係者の期待値の扱いが続き、最後にリーダー個人の心構えへ進みます。
最初の準備として本書が挙げるのが、人材の交渉です。多くのリーダーは、あてがわれたメンバーを動かせない前提として受け止めます。人事権がないのだから仕方がない、と。著者はそれを責任の放棄だと断じます。
根拠に引かれるのは、コリンズの名著『ビジョナリー・カンパニー2』です。順序は人材が先、計画があとです。最適な人を確保できれば、それだけで成功の確率は大きく上がります。
著者が目にした失敗案件の多くで、この最初の交渉が省かれていたそうです。言うべき一言を飲み込むと、始まる前に勝負がついてしまいます。
手段を目的と取り違えていないか
目的を問われて手段の名前を答えるようなプロジェクトは、危険信号です。
次に問われるのは目的です。「このプロジェクトの目的は」と聞かれて、制度の新設やシステムの刷新といった答えを返す人は多いです。著者に言わせれば、それらは目的ではなく手段の名前にすぎません。人事制度の例で言えば、本当の狙いは、多様なキャリアの道を用意して優秀な人材の流出を防ぐことにあります。
化けの皮をはがす問いは一つです。「そもそも、何のためにやるのか」。明確で、聞いて共感できる答えが返ってこないなら、そのプロジェクトは危険信号だと本書は見ます。
目的が曖昧だと、二つの問題が起きます。一つは、迂回路が取れなくなること。目的地がわかっていれば、道中で問題が見つかっても別の手段へ切り替えられます。手段だけで合意していると、行き詰まった時点で座礁します。
もう一つは、チームがシラケることです。ニーチェがニヒリズムを、目標が欠け、「何のために」への答えが欠けた状態と定義したことが引かれます。目的を欠いたプロジェクトは、メンバーの内側に虚無感を広げます。いくら優秀な人を揃えても、向かう先が見えなければ消耗して崩れていきます。
目的の力を示すたとえ話が、職人頭の話です。一人は「レンガを積め」と命じ、もう一人は「人々の心の拠り所になる大聖堂を建てるのだ」と語ります。成果が高いのは後者です。
前者は作業を渡し、後者は目的を渡しているからです。リーダーの仕事は、自分がプレイヤーとして走り回ることではなく、目的を定めてチームに染み込ませることになります。
初代の南極越冬隊長を務めた西堀栄三郎さんの逸話も添えられています。「命令のない日は休み」と宣言したのに、隊員たちは自分から働いていたそうです。目的を示し、手段は各自の工夫に任せます。
その結果として自律的な活力が生まれた例です。編集部は、この話が「放任すれば動く」という意味にならない点に注意したいと思います。動いたのは、何を目指すのかが全員に共有されていたからだと読めます。
余力と期待値を、あらかじめ仕込む
計画には、余力と期待値の余白をあらかじめ仕込んでおくべきです。
三つ目の論点は、リソースの設計です。必要な人材の質と量を「100%ちょうど」に合わせると、必ず破綻します。想定外は必ず起きるものだからです。誰かが体調を崩し、仕様が変わり、顧客側の担当者が異動します。そのたびに、余白のない計画は決壊します。
稼働率が80%を超えると処理待ちの時間が急に膨らむ、という研究も本書は引きます。そこで本書が勧める目安が、稼働率70%ほどで計画を立てることです。当然、「そんな余裕は認められない」という反応が返ってきます。その余裕を交渉で勝ち取るのがリーダーの仕事だ、というのが著者の線引きです。
リスクの扱いについては逆説的な助言があります。危険の大きい案件ほど、実績のある「枯れた技術」を選ぶべきです。東海道新幹線を率いた島秀雄技師は、新規の部品に頼らず、実証済みの技術だけで組むと宣言しました。
時速200キロ超という前例のない挑戦だったからこそ、部品ごとの不確実さを徹底して消したのです。「はやぶさ」も、試作機が1機しか作れない事業だったので、堅実な技術を選ぶのが鉄則だったとされます。
目的そのものが大胆なら、それを支える要素は確実なものに絞ります。最先端への誘惑に勝てるかどうかも、目利きの一部になります。
期待値の扱いは、より生々しいです。本書の見立てでは、成否は成果そのものの大きさでなく、関係者の期待を超えたかどうかで決まります。そこで、最初の見積もりをわざと1.5倍ほど高めに出します。
得られるものは二つあります。ひとつは、上位者に「思ったより難しい案件だ」という心づもりを持たせられること。後の計画変更や追加要求が通りやすくなります。
もうひとつは、交渉の持ち札ができることです。高めの要求を押し返されて受け入れると、相手に負い目が生まれ、あとで追加を頼んだときに譲歩を引き出しやすいという、返報性の働きです。
ただし、この手法には注意が要ります。本書自身が認めるとおり、期待値を低めに置く、増員を強く求めるといった動きは、空気を読む文化の強い日本企業では難度が高いです。
見積もりを多めに出す行為が、水増しと受け取られる職場もあるでしょう。本書の事例は外資系コンサルの現場感覚が土台にあり、どの組織にもそのまま移せるとは限りません。
危機のときに、チームはリーダーを見ている
危機のとき、リーダーは犯人探しをせず冷静に解決へ集中し、振る舞いを一貫させることが求められます。
実行段階では、チームが自由に意見を言える環境が土台になります。本書はタックマンモデルを紹介します。チームは形成期、混乱期、規範確立期、活動期と段階を踏んで育ちます。
大切なのは混乱期を恐れないことで、意見の衝突は健全なチームができるまでに避けて通れない過程だとされます。リーダーが掲げるべきルールは、すべての意見を歓迎し、決して否定しないことです。
リーダーが自分の経歴や価値観、期待を率直に開く「リーダーズ・インテグレーション」も紹介されます。メンバーの疑いを解き、情報が行き交う量を増やすための手法です。アイシン精機の工場火災からの復旧が、目標の共有と横のつながりの濃さが組織を強くした例として挙がります。
トラブルのときの振る舞いについては、著者の上司の話が印象に残ります。販促ツールが現場にまったく届いていない、という大きな配送ミスが発覚したとき、慌てる担当者に上司はこう言いました。
「こんなときに一番大事なことって、なんだかわかるか？ …バカ、笑顔だよ。笑顔を忘れるな。」
犯人探しをせず、冷静に解決へ集中し、ユーモアでチームを励ましました。その姿が、チームの厚い信頼を生んだそうです。危機の場面では、理性をつかさどる脳の働きが飛び越され、衝動的な反応が出やすいです。そこを抑えて問題解決に集中できるかが、リーダーの格を決めると本書は述べます。
もう一つの柱が一貫性で、三つの種類が挙がります。
- 時間的一貫性
- 時間がたっても態度を変えない
- 関係的一貫性
- 上司にも部下にも同僚にも公平である
- 状況的一貫性
- 平時と緊急時で言動がぶれない
振る舞いが一貫しなければ、何を言っても信用されません。心理学者ウィリアム・ジェームズの、行動が習慣を、習慣が人格を、人格が運命を変えるという言葉を引いて、まず「リーダーらしい行動」を意識的にとることを勧めます。
内面は行動のあとから追いつく、という考えです。
最後に、この本が扱わない領域も確認しておきます。管理ツールの操作、WBSやガントチャートの作り方、アジャイルなど個別手法の解説は含まれません。あくまで原則と心構えの本です。実務の手順書を期待すると物足りない一方で、手順を覚える前に直すべき考え方を整理するには向いています。
明日から試す3つのこと
案件の目的、稼働率、最初の見積もりの3点を、明日から見直しましょう。
- いま抱えている案件に「そもそも何のためにやるのか」を問い、目的が手段にすり替わっていないかを確かめる。明確で共感できる答えが出ないなら、それが危険信号になります
- 計画の稼働率を確認する。80%を超えているなら、70%ほどを目標に、増員や期間の延長を交渉する余地を探します
- 次に案件を引き受けるとき、最初の見積もりを1.5倍ほどで出してみる。相手に心づもりを持たせ、後の交渉の持ち札を確保できます。ただし、水増しと受け取られない根拠の説明は準備しておきたいところです
どれも派手さはありません。ですが、本書の言い分は一貫しています。頑張りでなく仕込みで勝負が決まる、ということです。「このメンバーでは戦えません」と言えるか。
「何のためか」を問えるか。余力を交渉で取れるか。勝てる戦だけをやる、という地味で確実な姿勢が、ナポレオンを作戦の天才にしたのだと本書は締めくくります。
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