部下に何度も説明したのに、一向に動きが変わりません。良かれと思って助言したら、かえってやる気を失わせてしまいました。リーダーを務める人なら、一度は経験のある場面でしょう。
その原因を「教えすぎ」に求めたのが、吉井理人さんの『最高のコーチは、教えない。』です。著者はプロ野球の世界で、ダルビッシュ有選手のように個性の強い一流選手を育ててきたコーチです。選手と向き合うなかで、教えることの限界に気づいたといいます。
本書が勧めるのは、答えを渡さず、本人に考えさせる関わり方です。以下では中身を順に追いながら、編集部が読んで感じた留保も添えます。先に言っておくと、タイトルは「教えるな」という禁止の話ではなく、教えるタイミングと量を見直す話として読むのが正確です。
第1段階の若手には、具体的に教えることが明確に勧められています。
助言が部下の成長を止める三つの場面
よかれと思った一言が、部下の考える機会を奪っていることがあります。
多くのリーダーは善意から指導します。その善意が、実は成長の邪魔になっている可能性があります。著者は自分が現役時代に受けた経験を三つ挙げて、これを示します。
一つ目は、経験則の押し付けです。プロ入りしたばかりの著者は、瞬発力を付けたくて短距離のダッシュをしたかったです。ところがコーチは、スタミナのために長い距離を走れと指示しました。理由の説明はなく、いいからやれと言われるだけで、納得のないまま身体を動かすことになります。
二つ目は、褒めないダメ出しです。プロ3年目に初勝利を挙げた日、かつての二軍監督が顔を出し、勝てたのは偶然で投球は全然よくないと、延々と語り始めました。喜びを分かち合う言葉は一つもなく、著者は怒りのあまり大喧嘩になったといいます。
三つ目は、何気ない一言です。現役の終わり近く、試合前のブルペンで集中して投げていると、コーチが「そんな投げ方だったっけ」と呟きました。それで集中が途切れ、試合は初回でノックアウトされました。リーダーの言葉は、言った本人が思うより重いです。
三つに共通するのは、知識や経験を一方的に渡すことが自分の役目だと、リーダーが疑っていない点だと著者は見ます。この前提がある限り、相手の事情を聞く余地が生まれません。
理由の説明がない指示は納得を生まず、喜びの場での否定は相手の感情を無視し、不用意な一言は集中を壊します。形は違っても、相手がいま何を考えているかを見ていない点で同じ失敗だ、と編集部は読みました。
ここで編集部が留意したいのは、挙がる事例がすべて野球の、しかも選手として指導を受けた側の体験だということです。教える側として成功した事例より、教えられる側で傷ついた事例が中心になっているので、説得力は強い一方、教えない方法が効いた例は本節からは読み取れません。
職場の新人に同じ構図が当てはまるかは、読者が自分で確かめる必要があります。
観察、質問、代行という三つの動き
相手の主体性は、観察、質問、代行の三段で引き出します。
著者はコーチングの基本をこの三段で整理します。
観察は、仕事ぶりをただ眺めることとは違います。行動や発言に加えて、その背景にある性格や価値観、その日の体調、私生活の変化まで、広くアンテナを張ります。最近あの部下は口数が少ない、という小さな変化に気づくことが、適切な働きかけの入口になります。
質問は、観察で得た気づきをもとに、本人に考えさせるための問いを投げる作業です。なぜそう思うのか、もう一度やるならどこを工夫するか。「はい」か「いいえ」で終わらない問いにして、本人の頭の中を言葉にしてもらいます。
口に出して初めて、自分が何を考えていて何が分かっていないのかが、本人にも見えてくるからです。これは本書の記述の延長にある編集部の解釈です。この場面でリーダーに課されるのは、口から出かかった正解を飲み込んで待つ我慢です。
じれったくても、本人が自分の言葉で結論にたどり着くまで待ちます。
三つ目の代行を、著者はもっとも重く見ます。自分がこの部下だったらどう感じるか、と相手の立場に入り込むほど考える作業です。ここを通って初めて、リーダーの言葉は相手の心に届く「本当に伝わる言葉」になるといいます。
ただ、観察と代行は、相手を知る時間があることが前提になります。人数が多い、関わる頻度が低いといった条件では、この二つを回す余裕が取れません。本書の語り口は、一人のコーチが少数の選手と長く付き合う世界に近いと読めます。大人数を預かる管理職は、対象を絞る工夫が要るでしょう。
部下の段階で関わり方を変える
関わり方は、部下の段階に合わせて変えます。
部下は人によって、技量も成熟度も違います。全員に同じやり方で接していては、育成の効果は望めません。そこで著者が紹介するのが、状態を四つの段階に分ける「PMモデル」で、段階ごとに最適な関わり方を選ぶための枠組みになります。
- 第1段階・指導型
- 新入社員や若手が対象。業務の土台になる型や知識を、手取り足取り具体的に手渡す時期で、早い立ち上がりを助ける
- 第2段階・指導と育成を併せる型
- 伸び悩む若手や中堅が対象。技術面の支援を続けつつ気持ちも気遣い、失敗を責めずに一緒に原因を探る伴走者になる
- 第3段階・育成型
- 自立した中堅やベテランが対象。細かい指示は控え、心構えやキャリアの展望といった話題で対話し、精神面の成長を促す
- 第4段階・パートナーシップ型
- 突出した人材が対象。基本は本人に任せて静観し、リーダー自身が学び続けて難しい問いに応えられるようにする
教えない本と題しながら、最初は教えるべきだと認めている点は見落とされやすいです。第2段階はいちばん繊細な時期で、第4段階の相手はもう部下というより対等な仲間です。
この四段階は、部下の位置を見誤ると逆効果になる枠組みでもあります。第3段階の人に第1段階の手取り足取りを持ち込めば反発を招きますし、第1段階の人を放置すれば迷うだけです。
本書は段階を判定する具体的な基準までは示していないように読めるので、判定そのものは観察の力に頼ることになります。つまり、このモデルは単独で使う早見表でなく、前節の観察と組み合わせて初めて働く道具だと読めます。
段階は一度決めたら固定でなく、相手の変化に合わせて見直し続ける前提で使いたいです。たとえば同じ人でも、新しい業務に移った直後は前の段階に戻ることがあるでしょう。
明日から試せる三つの行動
明日から、1on1の問い、感情の抑え方、小さな課題の循環の三つを試しましょう。
本書は、主体性を引き出すための行動を三つ挙げます。
振り返りの1on1を始めましょう。
1on1の場で、四つの問いを決まった順に投げてみます。今回の案件を自分で採点すると何点か。特にうまくいった点はどこか。満点に近づけるなら、何を変えられそうか。明日から具体的に何に取り組むか。この順に繰り返すと、部下は自分で点検と改善を回せる人材に育っていきます。失敗しやすいのは、うまくいかなかった点から聞き始めて、場が重くなることです。成功した点から聞くと、前向きな気分で話が始まります。点数を本人に付けさせる形なので、評価を上から与えるのでなく、本人の自己認識を引き出す仕掛けになっています。
感情を表に出さないでください。
組んだ腕、ため息、落胆の表情は、本人が思うより強い圧力となって部下を萎縮させます。リーダーが感情で反応すれば、部下が自分で考える前に「正解」を見せてしまうことになり、それも立派な「教える」行為の一つだと著者は考えます。報告にまず「ありがとう、教えてくれて」と返し、冷静な態度で安心して挑戦できる雰囲気を整えます。
小さな課題の設定、達成、次の課題、という循環を回させましょう。
小さな成功を重ねさせることが、意欲を高める最も有効な方法です。観察で見えた相手の現在地から出発し、質問で本人に次の一歩を考えさせ、代行で課題の重さを相手の側から確かめます。三段の動きと、この循環はつながっています。課題は、本人が自分で制御できる要素で組み立てます。いまの水準で無理なく越えられる難しさから始めます。達成したら振り返り、少しだけ難しい次の課題を決めます。最初から高い目標を課して挫折させるのが典型的な失敗であり、これは第1段階で型を教える話とも整合します。土台がないまま高さだけを求めても、本人が自分で考える材料が足りないからです。この理由づけは編集部の補足です。本書は、少し頑張れば届く水準から始めるのがよいとしています。
ブルペンでの一言が試合を壊した話は、感情を表に出さない項目とも地続きです。コーチに悪意があったとは書かれておらず、ふと漏れた呟きが選手の内側を揺らしました。リーダーの感情や言葉は、発した本人の意図を離れて受け取られます。この認識が、三つの行動の共通の土台になっています。
感情を表に出さないという二つ目は、言うほど簡単ではありません。人は疲れているときほど顔に出ます。編集部は、本書のこの項目を自制心の話として読むより、報告を受けたときの最初の一言を決めておく仕組みの話として読むほうが実行しやすいと考えます。
最終的に目指す姿として、本書は、リーダーが不在でも各自が考えて動き、成果を出し続けるチームを描きます。そこまで育てば、リーダーのすべき仕事は残りません。それが「最高のコーチは教えない」という題名の到達点だと、本書は締めくくります。
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