外部のコンサルタントが分厚い提案書を納めたのに、半年たっても現場で何も動いていません。施策は網羅的で、どれも間違ってはいないが、明日誰が何をするのかが読み取れません。こうした経験を持つ人は少なくないでしょう。
『顧客起点の経営』の著者、西口一希さんは、P&G、ロート製薬、ロクシタンジャポン、スマートニュースへと、マーケティングと経営の現場を渡り歩いてきました。その経歴から出てくる診断は明快で、提案が動かないのは、提案の出発点に具体的な顧客の理解がないからだといいます。
本書は、企業の意思決定の理由を社内の事情や慣習に置かず、顧客に置く経営への転換を勧める一冊です。道具として示されるのは三つ。戦略の起点を定めるWHO & WHAT、顧客の動きを見る5セグズ、一人の顧客から仮説を掘り出すN1分析です。
いずれも新しい分析ソフトを必要とせず、紙と聞き取りがあれば始められます。
まず著者の現状認識から確認しておきます。かつて企業を成長させたのは、販路を広げ、認知を広げるという方程式でした。人口が減り、デジタル化が進んだ今、この方程式はもう働かないというのが本書の出発点です。
背景として著者は、日本の労働生産性がOECD38カ国の中で31位にとどまる点に触れます。多くの企業が成長の壁にぶつかっている、という文脈で置かれた数字です。
ただし、この順位を引いて論じる箇所は、顧客起点経営の必要性を示す導入に近いです。生産性の低さの原因を一つに絞れるわけではないので、編集部は、この数字を本書の核の論拠としては受け取りませんでした。説得力の中心は、後半に出てくる具体的な事例と手法にあります。
戦略は「誰に」「何を」から始める
戦略は、手法の前に「誰に」「何を」届けるのかを定めることから始まります。
一つ目の道具が「WHO & WHAT」です。広告の出し方や営業の戦術といった「どうやるか」の議論は、現場にとって手を動かしやすいです。そのため、最新のデジタル手法を取り入れ、SNS広告を大量に出しても成果が出ない企業は、手法の議論に偏りやすいです。
著者は、原因は手法の手前にあると見ます。戦略の出発点である「誰に」と「何を」がはっきりしていないから、施策が当たっても外れても理由が分からず、改善の回転が止まります。この二つが定まって初めてPDCAが回る、という整理です。
価値の中身も二つに分けて説明されます。ひとつは便益で、製品やサービスを通じて顧客が得る具体的な利益や快さを指します。課題が片付いた、便利になったという実感がこれにあたります。
もうひとつは独自性で、他では代わりが利かない特徴のことです。便益が同じなら顧客は安い代替品に移るので、独自性がなければ価格競争に巻き込まれる、という理屈です。
事例として挙がるのがスマートニュースです。同じアプリでも、ある人には最新ニュースの読みやすさ、別の人には節約という別々の理由で使われています。最新のニュースを求める人には、多様なメディアを一か所で読める手軽さを渡します。
お得に昼食をとりたい人には、使えるクーポンが集まっているという価値を渡します。顧客層ごとに届ける価値を変え、複数の戦略を同時に動かしています。一つの事業が一つの戦略だけで成り立つとは限らない、という見方は、自社の戦略を書き出すときの前提になります。
5セグズで、顧客が動いていることを見る
顧客を五つに分け、それぞれ何人いるかを数えると、打つ手が変わります。
二つ目は「5セグズ」です。市場は止まっておらず、顧客はセグメントの間を行き来します。昨日まで熱心だった人が今日離れることもあれば、知らなかった人が新しく買い手になることもあります。この動きを捉えるために、市場の全員を自社との関係で五つに分けます。
- ロイヤル顧客
- 高い頻度と単価で買い、収益を支える
- 一般顧客
- 定期的に買うがロイヤルには届かない
- 離反顧客
- かつて買ったが今は買っていない
- 認知未購買顧客
- 知ってはいるが買ったことがない
- 未認知顧客
- そもそも知らない
分類そのものは単純でも、五つに分けること自体が目的ではありません。ロイヤル顧客が厚いのか、離反が増えているのか、認知はあるのに買われていないのかで、打つ手がまるで変わります。
著者が紹介する温泉宿の話が、この見方の使いどころをよく示しています。夏の家族連れが多く、売上は高いのに、利益が伸びなかった宿がありました。長い目で見て、どちらの客が利益に貢献しているかを調べると、夏の家族連れは一度の支払いこそ大きいものの、準備の手間がかさみ、再訪も少なかったのです。
平日に訪れる年配の夫婦は、一度の利用額は小さくても再訪が多く、長期で見ると利益への貢献が大きい客層でした。この宿は平日の年配層に焦点を合わせてサービスを強め、収益性を大きく改善したといいます。
売上という一つの数字では、誰が会社を支えているのかが見えません。この事例が伝えるのはそのことで、利益に貢献する客層は、声の大きい客層と一致するとは限りません。
ただし、これは一軒の宿の話であり、同じ構図がどの業種にも当てはまると読むのは早いです。顧客が少ない法人向けの事業や、単価の差が小さい商品では、5セグズの数え方を自分で調整する必要があるでしょう。
一人の顧客から仮説を取り出す
N1分析は、一人の顧客の行動の裏にある価値観や気づきを読み解き、戦略の仮説を取り出す手法です。
三つ目の「N1分析」は、数字の限界を補う質的な手法です。定量的なデータは、何人が買ったかは教えてくれるが、なぜ買ったのかは教えてくれません。そこで、特定のセグメントから一人を選び、詳しく聞き取ります。
象徴的なのが、ロート製薬の化粧水「肌ラボ」の例です。開発チームは、自信作に「ベタつく」という声が寄せられて頭を抱えていました。ふつうなら致命的な欠点です。ところが、ある熱心な愛用者に話を聞くと、こう返ってきました。
「このベタつくのが良いんです。しっかり保湿されている証拠だから」
この一言で、チームは見方を反転させました。ベタつきは欠点どころか、手に吸いつくようなもちもちした肌になる、他にない価値だと捉え直したのです。そして、ベタつきをそのまま独自の便益として打ち出し、多くの女性の支持を得て大きな売れ筋に育ちました。
編集部がここで注目したいのは、N1は、たった一人の声を信じる話ではありません。一人の言葉を仮説として扱う作業だという点です。そこから戦略の方向を考え、あとで数字で確かめる流れが想定されています。
一方で、本書が出す事例は、消費財やアプリなど、顧客の声を聞きやすい業界に偏っています。顧客の顔が見えにくい産業で、誰を一人目に選ぶかという難しさには、本書は踏み込んでいません。
明日から試す三つのこと
まず自社の顧客戦略を書き出し、5セグズで顧客を数え、ロイヤル顧客を一人選んでN1インタビューをしましょう。
三つの道具は、順番に使うと効きが増します。戦略を言葉にし、顧客の構造を数え、そのうえで一人に深く聞くという並びです。逆に、N1のインタビューだけを単発で行うと、見つけた気づきをどの顧客層の話として位置づけるのかが曖昧なまま終わりやすいです。
読み終えたら、小さく始められる行動が三つあります。
最初は、自社の顧客戦略を書き出すことです。誰に何を提供しているのかを、具体的な言葉で書きます。
複数の戦略が並行して走っている可能性も忘れません。「幅広い層に」「すべてのお客様に」と書きたくなったら、それは誰にも届かない戦略の兆候です。まず、いちばん大事なロイヤル顧客の顔を一人思い浮かべるところから始めるとよいです。
次に、5セグズで顧客の構造を可視化します。手元のデータや調査をもとに、五つの層それぞれの人数を数えます。ロイヤル顧客がどれだけいて、伸びしろが下の層にどれだけ残っているかが、数字で見えてきます。
ここで売上だけを基準にすると、温泉宿の例と同じ見落としをします。再訪の率や、顧客が生涯にもたらす価値(LTV)まで含めて評価するのが著者の勧めです。
最後は、ロイヤル顧客を一人選んでN1インタビューをすること。聞きたいのは、なぜ自社を選び続けてくれているのかという理由で、それを言葉にして戦略の仮説をつくります。
「御社の良い点は」と水を向けるのは避け、顧客の暮らしや価値観、悩みを幅広く聞き、その文脈の中に自社の製品を置いて理解します。
顧客がリードする経営という結論
経営の主導権を握るのは顧客です。
本書が最後に置く主張は、この一文に集約されます。目の前の要望に応えるだけでは足りません。顧客自身もまだ言葉にできていない潜在的なニーズを先読みし、新しい価値を提案し続けるのが企業の役割だと著者は述べます。
要望の聞き役にとどまれば、顧客が気づくより先に価値を差し出す機会を逃す、という考え方です。
もう一つ、組織の内側にも触れています。従業員の意欲の源は、自分の仕事で顧客から感謝されたという実感だという指摘です。顧客起点への転換は、収益の改善にとどまらず、一人ひとりが仕事の意義を感じられる組織づくりでもある、という見立てになっています。
編集部の読みでは、本書の強みは、三つの道具がどれも一枚の紙と一人のインタビューから始められる大きさに収まっている点にあります。弱みは、その先の話、たとえば顧客起点を社内の合意に変える難しさに、ほとんど紙幅が割かれていないことです。
提案が現場で動かない原因を顧客理解の欠如に求める本書の診断は鋭いが、実行の障害がすべてそこにあるわけではありません。診断を出発点として使い、社内を動かす手順は別の本で補う読み方が現実的でしょう。
読み終えた読者に残る宿題は、おそらく一つです。自分の仕事で、いま頭に浮かぶ顧客は誰なのでしょうか。その顔がすぐ出てこなければ、本書の三つの道具を使う前に、そこから始めることになります。
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