会議で一番よく喋る人が、一番頭がいい。
私たちは無意識のうちに、そう採点してしまいます。
けれど、発言の量と、知性の高さやアイデアの独創性のあいだに、統計的な相関はほとんど見つかりません。スーザン・ケイン氏の『内向型人間のすごい力』は、この思い込みの土台から崩しにかかる一冊です。
歴史、脳科学、組織論、進化生物学を横断しながら、著者が疑うのは「外向型こそ理想の人格だ」という、私たちがほとんど疑いもしなかった前提そのもの。
全米人口のうち、内向型的な気質を持つ人はおよそ3人にひとりから2人にひとりを占めるといいます。身近な同僚や友人の何人かは、間違いなくこちら側にいる計算です。
こんな人におすすめ
- 会議で発言のタイミングを逃し、帰り道になって「言いたかったこと」を思い出す人
- ブレインストーミングの場で、声の大きい人の意見に場の空気が流れていくのを黙って見ていた人
- 人と長時間過ごした日の夜、達成感より先に「早くひとりになりたい」が来る人
- プレゼンや雑談は苦手なのに、出てくる資料や分析だけは妙に鋭い部下がいる管理職
「内向型」と「内気」を混同すると、話がぼやける
本書がまず時間を割くのが、言葉の整理です。ここを曖昧にしたまま読み進めると、あとの議論全体がぼやけてしまう、と著者は言います。
心理学者カール・ユングの定義に沿えば、内向型は自分の内面の思考や感情に関心が向かい、ひとりの時間で消耗を回復するタイプ。外向型は外の刺激や人との交流にエネルギーを見出し、それが足りないと消耗するタイプです。
今の気質心理学ではこれを、心地よいと感じる刺激の量の違いとして説明します。静かな読書や少人数の会話を好む人もいれば、初対面が集まる場や大きな音楽を心地よいと感じる人もいる。
この個人差を、本書は「スイートスポット」と呼びます。
ただし本書は、内向・外向を白黒で線引きする話としては書いていません。多くの人は両方の性質をほどよく持ち合わせており、著者はこれを「両向型」と呼んで区別しています。内向型は矯正すべき欠点ではなく、程度の違いのひとつという立場です。
そのうえで、内気とは別の概念だと本書は念を押します。内気は他人からどう評価されるかへの恐れで、そこには苦痛が伴う。内向性は静かな環境を好むという生理的な傾向で、それ自体は苦しいものではありません。
会議で黙っている人が同じに見えても、中身はまるで違う。話すこと自体が怖くて黙っている人と、単ににぎやかな場が苦手で黙っている人がいる、ということです。
この「外向型こそ理想」という物差しは、人類に元から備わっていたわけではないと著者は跡づけます。20世紀初頭のアメリカで、都市化とビジネスの拡大とともに広まった、比較的新しい価値観だというのです。内面の誠実さより、他人にどう見えるかが評価される社会に変わった、という流れです。
その延長線上で著者が突くのが、話す速さと有能さを結びつける現代の癖です。ハーバード・ビジネス・スクールでは発言の速さが成績を左右し、確信が半分程度でも自信満々に話す型が奨励される、と本書は指摘します。
しかし発言のスピードと、洞察や実力のあいだに相関は見当たりません。声の大きさで有能さを判定する仕組みは、実力とはまったく別のものを測っている可能性がある。この一文が、本書全体の出発点になっています。
静かなリーダーの下で、チームは自分から動き出す
本書でもっとも引用される研究が、ウォートン・スクールのアダム・グラント教授らによる調査です。宅配ピザチェーンの実店舗データと、学生163人が参加したTシャツ折りたたみの実験を通じて、リーダーの気質とチームの成果の関係を調べています。
結果は一様ではありませんでした。従業員が自分からアイデアを出す、能動的なチームでは、内向型の店長が率いる店舗の売上が外向型の店長の店舗を14%上回り、Tシャツの実験でも作業効率が24%、アイデアの採用率も20%高くなりました。
逆に、指示を待つだけの受け身なチームでは、外向型リーダーのほうが売上・効率ともに上回っています。
差が生まれる理由は、聴き方にあります。外向型のリーダーは自分のやり方に自信を持ちやすく、部下の提案を遮ってしまいがちです。内向型のリーダーは相手の話をじっくり受け止め、自分より部下が目立つことを恐れないため、能動的な部下の力を引き出しやすい。
前に出ないリーダーが、結果として組織を大きく動かす。資料は鋭いのに声が小さいというだけで過小評価している部下がいないか、読みながら自問させられる箇所です。
経営学者ジム・コリンズが超優良企業を率いたリーダーたちを調べた研究も、同じ方向を指しています。目立つカリスマ性より、極端な謙虚さと揺るがない意志を併せ持つ、物静かなタイプが多かったというのです。
キンバリー・クラークを20年率いたダーウィン・スミス氏はその代表格で、周囲の反対を押し切って主力事業を売却し、紙製品分野への集中投資で会社を世界的な優良企業に育て上げています。
ひとりで机に向かう時間が、革新を生む
集団で話し合えばアイデアは増える。この常識にも、本書は疑いの目を向けます。
3Mの研究者が行った実証実験では、研究職と広告管理職あわせて96人を集め、ひとりで考えた案と、グループで出し合った案を比較しました。結果は24組中23組で、個人の案を後から集めたほうが、量でも質でも上回った。
他人の目を気にする心理的な負荷、発言が同時にひとりずつしかできない構造的な制約、集団に紛れて手を抜いてしまう心理の3つが重なるためだと本書は分析します。
似た問題は、オフィスの作りにも表れます。仕切りのないオープンな職場で働く人は全従業員の7割におよび、ひとりあたりの作業スペースは1970年代にはおよそ500平方フィートあったものが、2010年には200平方フィートほどにまで減っている、と本書は指摘します。
制御できない周囲の音は集中力と記憶力を落とし、ストレスホルモンの分泌を増やし、離職や衝突の引き金にもなっている。
では、革新はどこから生まれるのか。本書が挙げる答えは、孤独です。アップルの共同創業者スティーブ・ウォズニアック氏は、人づきあいが極端に苦手な人物でした。
最初のパーソナルコンピュータの回路設計は、誰もいない早朝や深夜、勤務先の片隅にこもって、たったひとりで進めています。彼の自伝には、こんな一節があります。
「ひと言で言おう。ひとりで作動し、ひとりで作る。ひとりなら、革新的な品物を生み出すことができる。委員会もチームも関係なく」
この直感を裏づけるのが、心理学者アンダース・エリクソン氏によるバイオリン専攻の学生の研究です。演奏家として一流に育った学生たちを分けていたのは、仲間との練習量ではなく、自分の弱点とひとりで向き合う「集中的実践」に費やした時間でした。
ソフトウェア開発者600人以上を対象にした別の調査でも、生産性の差を生んでいたのは経験年数や給与ではなく、邪魔の入らない個室と、環境を自分で管理できる裁量だった、という結果が出ています。
気質は脳に刻まれている、でも運命ではない
気質はどこまで生まれつきなのか。ここから本書は生物学に踏み込みます。
発達心理学者ジェローム・ケーガン氏は、1989年から生後4ヶ月の乳児およそ500人を対象に、新奇な音やモビールを見せる実験を続けました。激しく泣いて手足を動かした2割ほどの子どもを「高反応」、穏やかだった4割ほどを「低反応」に分類し、その後を長期間追跡しています。
意外だったのは、その先です。激しく反応した高反応の子どもの多くは、活発な外向型ではなく、慎重で内省的な内向型に育ちました。逆に穏やかだった低反応の子どもの多くは、物おじしない外向型に育っている。
カギを握るのは、恐怖や警戒を司る脳の部位、扁桃体の感受性の高さでした。刺激に敏感な脳を持って生まれた子どもほど、慎重さを身につけた大人になりやすい、というわけです。
ただし、高反応だった子ども全員が内向型になるわけではなく、あくまで確率としての傾向だという留保も本書は忘れていません。
この差は、リスクの取り方にも表れます。外向型は報酬に強く反応する神経系を持ちやすく、興奮を求めて踏み込み、警告のサインを見逃しがちだと本書は説明します。
反対に内向型は、危うい兆候を早めに察知してブレーキを踏む傾向がある。市場が熱狂しているときに一歩引ける気質こそが、長い目で見た判断の質を支えるのではないか、と著者は投資の世界の事例を引きながら論じています。
とはいえ、気質がすべてを決めるわけではありません。本書はこれを「輪ゴム理論」と呼びます。人は生まれ持った気質という輪ゴムを、努力である程度は伸ばせる。
ただし伸ばせる範囲には限界があり、無理に伸ばし続ければ、いずれ本来の形に戻ろうとする力がかかる。生まれ持った土台と、その後に積み重ねた経験。
両方があってはじめて、いまの自分の性格ができている、というのが本書の立場です。
演じてもいい、ただし戻る場所を先に決めておく
ここまで読むと、内向型は大人しくしているべきだという結論に向かいそうになります。ですが本書が出す処方箋は逆です。
心理学者ブライアン・リトル教授が唱える「自由特性理論」によれば、人は心から大切だと思える仕事や、愛する相手のためになら、生まれ持った気質に逆らったふるまいを一時的に演じられます。リトル教授自身、田舎で静かに暮らす極めて内向的な人物でありながら、教壇に立つとユーモアたっぷりに学生を引きつける名物教授に変わるといいます。
ただし、演技には代償がある。長時間の講義を終えたあと、彼は人目を避けてトイレの個室にこもり、静かに自分を取り戻す時間を取っていたそうです。本書はこうした避難先を「回復のための場所」と呼びます。
ホテルの部屋でも、静かな通り道でも構わない。演じ終えたあとに本来の自分へ戻る時間を、あらかじめ確保しておくことが欠かせません。
もうひとつの工夫が「自由特性協定」です。社交的な相手と暮らす内向型なら、金曜の夜の誘いには付き合うかわりに、翌朝はひとりで過ごす時間を確保してほしいと、あらかじめ相手に伝えて了解を得ておく。
本書が紹介する夫婦は、毎週の来客を断るのではなく、大テーブルを囲む形からビュッフェ形式に変え、部屋の隅に少人数用の小さなテーブルをいくつか置くという折衷案にたどり着いています。
演じる力は、交渉や営業のような外向型の得意分野でも効きます。著者自身の経験として語られるのは、緊張しやすい性格のまま弁護士になり、大人数の投資銀行家を相手にした交渉に臨んだ場面です。
声を張り上げる相手のペースに乗らず、入念な準備と静かな質問、丁寧な傾聴で要求を通したといいます。高級キッチン用品の訪問販売で全米トップの成績を収めた若手営業も、まくし立てる代わりに顧客の話をよく聴くスタイルを貫いた人物でした。
相手は、商品を理解したからではなく、自分が理解されたと感じたから買ってくれる。この営業マンの述懐は、静かな気質の使いどころを言い当てています。
読み終えて残ったのは、「静かなのは直すべき欠点だ」という前提そのものへの疑いでした。声の大きさと有能さを結びつける採点基準は、本書がいうように、多くの才能を見落としてきたのかもしれません。著者はこう締めくくっています。
「人生の秘訣は、適正な明かりのなかに自分を置くことだ。ハリウッドのスポットライトがふさわしい人もいれば、机に置いたスタンドがふさわしい人もいる」
自分や周りの誰かを「内向型だから」のひと言で片づけず、どんな明かりの下でいちばん力を発揮できるかを、まず観察してみる。それが、この本から持ち帰れる最初の一歩です。
