100年に一度と言われた不況のただ中で、名だたる大企業が数千億円の赤字に沈んでいた時期があります。そのなかで、たった一社だけが過去最高益を叩き出していました。
売上高1兆8200億円、営業利益5300億円。営業利益で国内製造業の首位に立ち、あのトヨタ自動車すら抜きました。従業員一人あたりの利益は約160万ドルで、ゴールドマン・サックスやグーグルを上回る世界最高水準でした。
2009年3月期の任天堂です。
日経ビジネスの記者だった井上理さんが3年間密着して書いた本書は、秘密主義で知られるこの会社の内側に入り込み、相談役の山内溥さん、社長の岩田聡さん、専務の宮本茂さんという当事者に長時間インタビューした稀有な記録です。
読み進めるほど見えてくるのは、任天堂の強さが景気とほとんど無関係だという事実です。ある証券アナリストは、任天堂は不況に強いのではなく景気と関係ない、つまらないものは好況でも売れないからだ、と評しました。
強さの正体は運や時流ではなく、独自の「方程式」にありました。本稿では、その方程式を編集部なりに読み解いていきます。
敵は競合ではなく、顧客の「飽き」
任天堂は、競合を打ち負かすのではなく、そもそも戦う土俵から降りました。
本書の核心にある問いは明快です。任天堂は誰と戦っているのか。ソニーでもマイクロソフトでもありません。答えは、顧客の「飽き」です。
2000年代初め、任天堂は深刻なゲーム離れに直面していました。ハードが高性能になるほどゲームは複雑化し、マニア向けに尖っていきます。岩田さんは、自分たちがより素晴らしいゲームをと頑張るほど、時間やエネルギーを割けない人たちが静かに立ち去っていた、と振り返ります。
作り手の善意が普通の人を置き去りにする——任天堂はこれを「高度化の罠」と見抜きました。
掲げたのは「ゲーム人口拡大戦略」。年齢も性別もゲーム経験も問わず、これまで縁のなかった人を取り込みます。
2画面とタッチペンで直感的に遊べるニンテンドーDS、振って遊べるWiiは、その産物でした。DSは世界累計1億台を発売から4年3カ月で突破して家庭用ゲーム機の史上最速、Wiiは据え置き型で最速の記録をつくりました。市場を奪い合うのではなく、市場そのものを広げたのです。
枯れた技術を、アイデアで化けさせる
資金や技術で劣る側こそ、枯れた技術の水平思考で驚きを作れます。これは再現性の高い勝ちパターンです。
任天堂のものづくりを一言で表すのが「枯れた技術の水平思考」です。開発者・横井軍平さんが残した哲学で、岩田さんはこれを「本来、娯楽って枯れた技術を上手に使って人が驚けばいい」と言い換えています。最先端かどうかは問題ではなく、人が驚くかどうかが問題だ、というわけです。
象徴がWiiリモコンです。先端にはデジカメ用の安価なCMOSセンサー、テレビ脇のバーには数十円の赤外線LED。どちらも秋葉原で手に入るありふれた部品を組み合わせ、リモコンが画面のどこを指しているかを瞬時に割り出しました。
この発想は決して新しくありません。相性占いに電気抵抗テスターを転用した1969年の「ラブテスタ」、電卓向けに安くなった液晶を携帯ゲームに使った1980年の「ゲーム＆ウオッチ」。
最先端を追わず、安いコモディティをアイデアで化けさせます。巨額を投じて最新チップを開発する体力がなくても、身近な部品と発想の切り替えだけで驚きは作れる、と本書は教えてくれます。
「お母さん」に嫌われないための引き算
派手な機能追加よりも、邪魔にならないことのほうが市場を広げます。
Wiiの開発を貫いたのが「お母さん至上主義」です。遊ぶ子どもではなく、家庭で購買の決定権を握る「お母さん」に嫌われないことを最優先にしました。
当時、お母さんにとってゲーム機はテレビを占有し、コードを散らかし、電気代を食う邪魔者でした。家族の誰からも嫌われなければゲーム人口は広げられない、と岩田さんは考えました。
そこで任天堂は、スペック競争のロードマップをあえて外れます。他社が処理能力を何倍にするかを競うなか、任天堂は消費電力を何分の一にできるかを追いました。
本体は岩田さんの発案でDVDケース2〜3枚分まで小型化し、待機通信機能の消費電力も抑えて、年間電気代は競合機の約8000円に対して約1730円と桁違いに安い。
岩田さんは技術陣に、寝ている間は絶対にファンを止めろ、音がすればお母さんが電源を抜いてしまうから、と命じたといいます。
高性能という足し算ではなく、生活者の不快を消す引き算。設計の軸がここまで顧客の生活動線に寄り添っている例は珍しいです。この逆説こそ、本書のなかでも編集部がもっとも唸らされた部分です。
ソフトが主、ハードは従という企業体質
任天堂は、スペックではなく遊び体験というソフトで勝負する会社です。
この序列は、任天堂の体質そのものです。山内さんは会社を「ソフト体質」と「ハード体質」に分けて考えました。自動車や家電は生活必需品で、より良いものを安く大量に作るのが勝負。これがハード体質です。
一方、ゲームのような娯楽はなくても困らないものだから、面白くなければ即座に見放されます。ゆえにスペックではなく遊び体験というソフトで勝負するしかありません。
任天堂には手痛い失敗の記憶があります。「NINTENDO64」で圧倒的な処理能力を追った結果、ソフト開発が難しくなりすぎ、ソフトメーカーが離れていきました。
山内さんはこれを、ハード体質に陥った反省点だと位置づけます。だから人材の基準も明快で、外様だった岩田さんを社長に抜擢した理由も、その人がソフト体質を持っているか否かだったといいます。
技術の高さより体験の面白さを起点に考えられる人を、この会社は上に置きます。岩田さん自身、名刺の肩書きは社長でも頭の中はゲーム開発者、心はゲーマーだと語っています。
作る側の視点と、遊ぶ側の純粋な感覚。その両方を手放さない二重性が、ソフト体質という言葉を体現していました。
その外様の岩田さんが、号令ひとつで組織を動かせるはずもありませんでした。武器にしたのは丁寧な対話とデータです。就任直後に部長40人と開発者150人の全員と個別面談し、なぜ入社したのか、何が辛く何が楽しいかを聞きました。
さらに「伝統にサイエンスを」を掲げ、山内さんの天性の勘に頼る経営を、膨大なデータと推移グラフで裏づける経営へと接続しました。勘ではなく確信で全員を同じ方向へ向かせ、縦割りだった携帯型と据え置き型の開発部署の壁まで統合しています。
ちゃぶ台返しと「肩越しの視線」
任天堂の品質は、根本からやり直す「ちゃぶ台返し」と、ゲームをしない人を観察する「肩越しの視線」に支えられています。
品質へのこだわりを象徴するのが、宮本さんの「ちゃぶ台返し」です。開発が最終段階に入っても、面白くないと判断すれば根本からやり直させます。英語圏でもそのまま通じる言葉になっているといいます。
Wiiと同時発売予定だった『ゼルダの伝説 トワイライトプリンセス』では、マスターアップ直前に序盤の村の滞在期間を延ばす指示を出し、走っていた各国の翻訳を止め、プログラムやマップを大幅に作り直す修羅場になりました。
狙いは、リモコン操作に慣れて物語へ入り込みやすくすること。結果は傑作でした。
過酷なやり直しが現場に受け入れられるのは、宮本さんが壊すだけでなく、こうすれば劇的に面白くなるという的確な指針を必ず添えるからです。破壊と再建がつねにセットになっている点は見落とせません。
もう一つ独特なのが「肩越しの視線」です。今ゲームに熱中している人の意見は当てにならない、と宮本さんは言い、ゲームをしない社員にコントローラーを握らせ、後ろから無言で観察しました。
アンケートには出てこないリアルなつまずきを、そこで拾います。熱心なファンではなく無関心な人を観察するという逆張りが、新規顧客の発見につながっていました。
好調のときこそ、自分に冷水を浴びせる
娯楽は一瞬で捨てられる世界だからこそ、任天堂は好調のときほど自分を戒めます。
強さの根っこには、山内さんの座右の銘「失意泰然、得意冷然」があります。うまくいかないときは慌てず努力を続け、うまくいっているときこそ浮かれず次の仕込みに入ります。
娯楽は勝てば天国、負ければ地獄の世界だからこそ、好調時ほど自らを戒めます。DSやWiiが世界的に売れても岩田さんは謙虚さを崩さず、Wiiのお披露目で会場が総立ちになり社内が沸きかけたときも、5分触って笑顔になるのと売れるのは別だ、と冷水を浴びせました。
この禁欲は事業戦略にも表れます。任天堂は自らを「笑顔創造企業」と定義し、面白いもので人を笑顔にすることを目的に置きます。『脳トレ』で教育を、『Wii Fit』で健康分野を切り開きながら、教育ビジネスや健康サービスに自ら参入することは決してしません。
私たちは娯楽の会社だから、というわけです。強みにリソースを集中させ、事業を分散させません。この集中こそが最も効果的なリスク管理だという逆説は、手を広げたがる多くの会社が学べるところでしょう。
1兆円超の現金を無借金で抱えるのも同じ思想で、一度の失敗で2000億〜3000億円が吹き飛ぶハード事業では、倒産しない土台があってはじめて挑戦できるからです。
丁寧さは製品の外にも及びます。壊れたDSを修理に出したら、子どもが貼ったシールが新品の同じ位置に貼り直されて戻ってきた——そんな逸話がネットで広がり、絶大な信頼を生みました。
携帯機は高さ1.5メートルから10回落としても、Wii本体は80キロで踏まれても壊れない過剰なほどの耐久基準も、根っこは同じです。必需品なら多少の不便は我慢してもらえますが、娯楽は一瞬で捨てられる——この厳しさが、任天堂の圧倒的に快適なUIを鍛えました。興味深いのは、これほど徹底しながら社是も社訓も一切持たないことです。
岩田さんは、明文化されたルールがないことこそ任天堂イズムだと言います。他と違う面白いことをしろと求める会社が成文のルールで社員を縛るのは矛盾する、というわけです。
任天堂の方程式は、突き詰めれば山内さんの「よそと同じが一番アカン」という一言に行き着きます。少し違うのではなく、決定的に違う価値を出します。そのために最先端ではなく安い技術を選び、性能ではなく生活者の不快を消し、成功しても浮かれません。
同じ機能を競い、同じ土俵で値下げに疲れているなら、まずは手元にある「枯れた技術」を一つ書き出すところから始めたいです。驚きは、いつも最先端の外側に転がっています。
