『プラットフォーム革命』アレックス・モザド氏｜企業は「生産センター」として崩壊した

携帯電話市場で最も売れていた端末は、性能でもデザインでもBlackBerryやノキアだった時期があります。それなのに、両社は数年でシェアの大半を失いました。

原因は製品の出来ではありません。開発者とアプリの群れを結びつける仕組みを、AppleとGoogleに先に押さえられたことにあります。

『プラットフォーム革命』は、この手の逆転がなぜ起きるのかを経済学まで遡って説明し、そのうえで自分たちがどう作ればいいかを手順に落とした本です。著者のアレックス・モザド氏とニコラス・L・ジョンソン氏は、プラットフォーム構築を専門にするコンサルティング会社の創業メンバーで、理論だけでなく実務の現場からこの構造を見てきています。

S&P500構成銘柄の平均寿命は、半世紀前は50年を超えていたのに、今では15年を切っているといいます。本書が扱っているのは、この短命化がなぜ起きているのかという問いです。

自社の会議で「うちも何かプラットフォームをやろう」という話が出たことがあるなら、その前提を一度本書で疑ってみる価値があります。

こんな人におすすめ

自社製品と競合製品のスペック比較表を、今年も律儀に更新している人にまず薦めたいです。本書を読むと、その比較が成り立つ前提そのものが怪しくなります。

マッチング系のサービスを企画したものの、「使う人がいないから誰も使わない」の壁で足が止まっている人にも効きます。本書はこの壁の崩し方を7通り並べています。

そして、自分が育ててきたコミュニティやアプリの空気が、利用者数の伸びとは裏腹に少しずつ悪くなってきたと感じている人にも刺さる一冊です。その違和感には、本書の後半できちんと名前が与えられます。

「作る」から「つなぐ」へ、勝ち方が入れ替わった

本書がまず区別するのは、線形ビジネスとプラットフォームという2つの型です。

線形ビジネスは、仕入れて作って売るという一方向の流れで価値を運びます。トヨタやウォルマートがこの型で、20世紀の産業をほぼ独占してきました。

プラットフォームはこれと逆で、自社では何も生産しません。社外の作り手と使い手を引き合わせ、その間の価値のやり取りを滑らかにすることだけで稼ぎます。

この違いが命運を分けた例として、本書はドットコム期の2社を挙げています。ペット用品を自社在庫で売っていたPets.comは早々に倒れ、売り手と買い手をつなぐだけだったeBayは生き残りました。同じインターネットで同じ時期に始めたのに、結果が正反対になりました。

BlackBerryの失敗も、同じ構図で説明がつきます。キーボードの打ちやすさやセキュリティという「製品としての強み」に頼り続け、開発者とユーザーをつなぐ側の競争を後回しにしました。

その間にGoogleはソースコードを公開し、端末メーカーと通信会社を巻き込んでAndroidという場をつくっていました。

性能や信頼性をひたすら磨けば勝てるという発想は、線形ビジネス時代の成功体験を引きずっているだけかもしれません。プラットフォームの土俵では、磨くべき対象そのものが変わっています。

この移行が、本書全体を貫く前提になります。

見えざる手を、アルゴリズムが肩代わりしている

なぜこの転換が今になって起きたのか。本書はここで、経済学者フリードリヒ・ハイエクの議論を持ち出します。

ハイエクは計画経済に懐疑的でした。使うべき知識は最初から一箇所にまとまっておらず、無数の人間の頭の中にばらばらに散っています。だから中央の誰かがそれを全部集めて最適な配分を決めることはできない、というのが彼の主張でした。

ところが今のマッチングアルゴリズムは、それに近いことを民間企業の手でやってのけています。配車アプリは今この瞬間の車と乗客の位置を集めて組み合わせ、検索エンジンは世界中に散らばった情報を集めて欲しい答えを返します。

中央計画経済が実現できなかった精密な需給調整を、ルールとコードの力で成立させているわけです。

この転換を後押ししたのが、取引コストの低下です。相手を探すコスト、条件をすり合わせるコスト、約束を守らせるコスト。この3つの摩擦をデジタルの仕組みが削り落としたことで、プラットフォームが入り込む余地が生まれました。

自分の業務でも、「わざわざ電話しないと話が進まない」「情報が散らばっていて探すだけで時間を食う」という場面があれば、それは取引コストが高止まりしている証拠として観測できます。本書を読むと、日々の苛立ちがそのままビジネスチャンスの兆候に見えてきます。

取引コストの発見は、机上の分析だけからは出てきません。現場で「なぜこんなに手間がかかるのか」に苛立った経験がある人ほど、次のプラットフォームの種を見つけやすい立場にいます。

在庫を持たないから、伸びに天井がない

ここから財務の話に入ります。

ホテルチェーンが客室を1000室増やすには、土地を買ってビルを建てる必要があります。民泊仲介サービスが1000室増やすのに必要なのは、ホストに登録してもらうことだけです。在庫を増やすたびに発生するコストの桁が違います。

情報でも同じことが起きました。紙の百科事典は専門家を雇い、印刷し、配送するコストを毎回払っていました。ウィキペディアは1ページ足すコストがほぼゼロで、しかも書き手と読み手が増えるほど中身が充実していきます。

線形ビジネスは規模を追うほど管理コストが膨らみ、いずれ頭打ちになります。プラットフォームにはその天井がなく、理論上は市場そのものの大きさまで伸びられます。

本書によれば、S&P500入りしているプラットフォーム企業の売上倍率は平均8.9倍で、線形型の2.4倍を大きく上回るといいます。従業員数の差も極端で、配車アプリや民泊仲介、ビジネスSNSは8000人以下で世界規模の事業を回す一方、大手小売チェーンは200万人を超える人員を抱えています。

この数字を自社に当てはめてみると、居心地の悪さを覚える経営者も少なくないはずです。売上を伸ばすたびに人員と設備投資が比例して膨らんでいく構造そのものが、プラットフォーム企業とは違う土俵で戦っていることの証拠になります。

ただし本書は、技術の優秀さそのものが強さの源泉になるとは考えていません。優れた機能はすぐ模倣され、コモディティ化します。本当の堀になるのは、使う人が増えるほど一人あたりの価値が上がるネットワーク効果だけです。

これが積み上がると、後発がどれだけ機能を磨いても追いつけなくなります。スマートフォンのOS市場でiOSとAndroidが9割以上を占め、他社がほぼ消えたのはこのためです。

作り方は、機能を足すことではなく取引を絞ること

後半は設計の話に移ります。出発点になるのが「コア取引」です。

本書はこれを4つの動きに分解します。

創造

作り手が価値の材料を生み出す

結びつける

使い手と作り手を引き合わせる

消費

使い手がその価値を受け取る

対価を支払う

金銭や評価という形で対価が返る

設計で一番多い失敗は、この4つに収まらない機能まで盛り込むことだと本書は指摘します。マッチングアプリで広まった「気になる相手を左右のスワイプで選ぶ」という単純な操作は、この4つの動きにぴったり一致していたから定着しました。

初期のFacebookも、友達になってプロフィールを見るだけの機能に絞っていました。機能を足すのではなく削ることで、コア取引を際立たせます。

機能を削る決断は、追加する決断より社内の合意を取りにくいです。誰かの企画や思い入れが乗った機能ほど、外す理由を説明する側が矢面に立たされるからです。コア取引という基準をあらかじめ決めておけば、削る判断は個人の好みの問題ではなく設計原則の問題になります。

設計ができても、次に立ちはだかるのが鶏と卵の問題です。作り手がいなければ使い手は来ませんし、使い手がいなければ作り手も来ません。本書はこれを崩す方法を7つ挙げていますが、なかでも面白いのがシングルユーザー・ユーティリティという考え方です。

他の利用者が一人もいなくても、それ単体で役に立つ機能を先に用意しておきます。写真共有アプリとして知られる前のInstagramは、フィルターだけで使える写真加工アプリでした。

まず一人で使う理由をつくり、投稿がたまってからSNSへ育てていきました。

使う人がいなくても価値がある機能を1つ持てるかどうかが、鶏と卵の壁を越えられるかの分かれ目になります。

増えるほど壊れやすくなる、というもう一つの顔

本書で最も緊張感のある章が、成長した後の話です。

本書はこの現象に名前を付けています。

登録不要・完全匿名で一時期爆発的に流行したChatrouletteは、ルールも監視もないまま不適切な利用者の比率を高め、一般利用者の離脱を招いて数年で失速しました。

MySpaceも統治を怠った結果、スパムと怪しい広告が蔓延し、荒れた空間になりました。対照的に、実名制と大学メールアドレスによる参加制限を保ち続けたFacebookは、この崩壊を免れています。

本書はこの運営者の立場を「市長」と呼びます。命令で人を動かす指揮官ではなく、雇ってもいない大勢の行動が良い方向に向かうよう、インセンティブの設計で導く役目だという意味です。

プラットフォームの設計は工程の設計ではなく、人の振る舞いを継続的に方向づける設計に近いです。この位置づけが、本書の設計論を単なる機能開発から切り離しています。

なお本書は、自分の守備範囲もはっきり示しています。プラットフォーム労働者の法的な扱いや、独占が進んだ後の価格支配、規制当局との攻防といった論点には深入りしません。あくまで「どう作り、どう育てるか」に焦点を絞った本であり、その線引きを踏まえて読むほうが得るものが多いです。

企画中、あるいは運営中のサービスがあるなら、その中身を「創造」「結びつける」「消費」「対価」の4行だけで書き出してみるといいです。この4行に収まらない機能は、立ち上げ段階ではいったん外します。それだけで、次に何を削るべきかが見えてきます。