『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』大山健太郎｜工場の3割は、わざと空けておく

「工場は稼働率を上げるほどいい」。多くの経営書はそう教えます。ところが、稼働率をあえて70%で頭打ちにし、残り3割を平時から空けたまま維持している会社があります。アイリスオーヤマです。

遊休設備は、財務の理屈で言えば真っ先に削られる対象でしょう。それでも同社は2020年12月期、感染症で世界が止まりかけた年に、売上高を前期比で4割近く積み増す計画を実現しています。空けていたはずの3割が、危機のたびに利益へと転換してきました。

『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』は、アイリスオーヤマ会長・大山健太郎さんが、56年におよぶ経営者人生で組み立てた仕組みを、金型の保有数から日報の文字数制限まで、実務の解像度でそのまま開示した一冊です。

読み終えると「効率化」という言葉の意味が一段書き換わります。編集部として線を引いたのは、どの仕組みも根っこに一つの原体験を抱えている、という点でした。

「もう二度と」から逆算された仕組み

父をがんで喪い、大学進学を諦めた19歳の大山さんが継いだのは、従業員5人だけの町工場でした。27歳のとき7億円超を投じて仙台に新工場を構え、オイルショック後の特需の波に乗ります。

だが1975年を境に需要は急に細り、わずか2年で売上はほぼ半分まで落ちました。創業の地だった東大阪の工場をたたみ、196人のうち約100人に辞めてもらうことになります。

本書はこの経験を率直な筆致で振り返り、経営理念の第一条にこう刻んだと書いています。

「いかなる時代環境においても利益の出せる仕組みを確立する」

この一文が、本書全体の設計思想になっています。稼働率のコントロールも、日報の書式も、人事評価の仕組みも、単体で見れば経営効率化の工夫に見えます。

だが根っこをたどると、どれも1975年のあの解雇に行き着きます。本書が語る「仕組み化」は、多くの経営書が言う「効率のための工夫」というより、同じ悔恨を二度と味わわないための備えとして組まれています。

ここを読み違えると、稼働率7割という数字だけが独り歩きしてしまいます。

空けた3割が、有事にそのまま利益になる

需要は外的要因で簡単に5割動く——これが本書の前提です。だからアイリスは稼働率を7割以下に抑えておきます。単純な計算で、100の力を7割で運用しておけば、予測を4割ほど上回る注文が来ても、既存の設備と人員だけでそのまま追いかけ生産に入れます。

この余白が実際に効いた場面が、本書には具体的に描かれています。2009年の新型インフルエンザ流行では、当初計画の10倍にあたる月産6000万枚までマスク生産を引き上げ、年末にはさらにその倍、1億2000万枚規模まで伸ばしました。

2011年の東日本大震災で角田工場が被災した際は、埼玉工場から人員を送り込み、他拠点に金型を移して生産を止めませんでした。部品調達で身動きが取れなくなった同業他社を尻目に、節電需要で伸びたLED照明ではシェアを伸ばしています。

2020年のコロナ禍では、もともと使っていなかった倉庫のスペースをクリーンルームに改造し、マスクを増産しました。

ただし、この3割は「何もせず空けておくだけ」ではありません。次のものを社内に抱えています。

金型

約2万型を自社保有し、年間1000型以上を内製する

汎用ロボット

何に使うかをまだ決めていない段階から買い増し続け、各工場では稼働させないまま50台前後を控えとして置く

自動化の人員

自動化ラインを組む専門人員が200人を超える

身軽さを優先するなら外へ委ねる場面のはずが、あえて設備と人を社内に抱え続けるのは、取引網のどこかが止まった瞬間に生産そのものが動かなくなる怖さを知っているからでしょう。

本書はこの選択を軽やかに語りますが、実際には遊休資産を維持し続けるコストと、それに耐えられるキャッシュ体力があってこそ成立する話であり、その重さは読み手が自分で補って読む必要があります。

値段は原価から逆算しない

本書は製品開発の起点を3つに分けます。

プロダクトアウト

作り手の都合で発想する

マーケットイン

問屋や小売の都合に応える

ユーザーイン

実際に使う生活者の不便を起点にする

厄介なのは、マーケットインが顧客志向の顔をして紛れ込んでくることです。同じ商品でも、陳列棚を任される側の損得勘定と、それを買って家で使う側の実感は、案外別物として扱ったほうがいいです。

この違いを言い当てる例が、農薬用の噴霧器です。薬剤の変質を防ぐという理由で、当時タンクの色は黄色が業界標準でした。大山さんは薬剤の説明書に「使い切りは当日中」と書かれていることに目を留め、それなら日光の影響は無視できる、残量が見えたほうが使い手には親切だと考えました。

問屋には猛反対されたが、半透明のタンクは市場に受け入れられ、最終的に黄色いタンクを駆逐しました。

同じ発想は値決めにも及びます。原価を積み上げて値段を決めるのは、使う人には関係のない作り手都合の理屈だと本書は切り捨てます。2010年当時、LED電球の相場は1個5000円ほどでした。

アイリスは先に「主婦が1年で電気代の元を取れる金額」を2000円と定義し、そこから内製化でコストを削って実際に2000円を成立させ、国内シェアで大手を上回りました。

開発の現場では、こんな一言が判断の物差しになっているといいます。

「おまえの嫁さんなら、この製品を買うか」

市場調査への態度も徹底していて、見たことのない製品を人は言語化できないのだから、アンケートから需要創造は生まれない、という立場を取ります。筋は通っていますが、これは作り手の直感が当たる前提に立った、諸刃の考え方でもあります。

噴霧器やLED電球のように直感が的中した例だけを見ると危ういです。読みながら、外れたときにどう軌道修正するのかという記述の薄さが、少し気になりました。

根回し禁止の会議と、事実ではなく意思を書く日報

役員クラスから商品企画、開発、品質管理、製造の担当者、さらに映像回線をつないだ地方工場の担当まで、毎週決まった曜日に50人を超える顔ぶれがひとつの部屋に集まります。

ここでのルールはただ一つ、事前の根回しを禁じることです。一回の会合でさばく案件はおよそ60件、一件あたりにかけられる時間は数分から10分程度しかなく、その場に居合わせたトップがその場で白黒をつけます。

根回しがまかり通ると、社員の視線は使う人ではなく決裁者の顔色に向いてしまう、というのが禁止の理由です。

もう一つの柱が、意思日報「ICジャーナル」です。現場の作業員を除く約1万人が毎日書きます。字数は200字以内で、その日にやったことの羅列は禁止。

許されているのは、仕入れた情報をどう解釈し、次に自分が何を仕掛けたいのかという一人称の判断表明だけです。全社員が互いの書き込みを検索して読める状態にあり、大山さん自身も朝と昼と夕方、1日3回これに目を通しているといいます。

コロナ禍の初期、現地社員が書き込んだ武漢の生の状況を経営陣が早い段階で拾い上げ、マスクの国内増産準備を前倒しできた、という具体例が本書には載っています。

情報が特定の人に溜まり続けるのを防ぐ工夫もあります。同じ持ち場に長くいれば詳しくはなるが、業務がその人だけのものになってしまいます。この発想から、拠点の責任者は3年から5年で強制的に異動させ、技術者もあえて専門外の領域へ飛ばします。

異動直後の1年は業績が落ちるものの、2年目以降になると前任者が見落としていた無駄を見つけ出すようになるそうです。

ここで一つ留保を置きたいです。この情報流通の仕組みは、大山さんという一人の読み手を前提に組み上がっています。1万件の日報を毎日読み、週次の意思決定を自ら60件さばく体力があって初めて回る仕組みであり、次の世代が同じ密度を引き継げるかは、本書の外側に残された宿題でしょう。

予算を組まず、投資は都度判断する

利益管理の話でまず驚くのが、部門ごとの予算枠が存在しないという点です。会社側が先にお金を割り振ること自体、使う人には関係のない自社都合だと本書は捉えます。代わりに、案件が出るたびに、いま本当に必要な投資かどうか、どの程度で回収できるかを個別に判断します。

放漫にならないための歯止めも二つ用意されています。一つは、経常利益のうち半分を、毎年自動的に新しい市場の開拓や予備の設備へ回してしまう財務上の取り決めです。

短期の見栄えを優先して投資を渋る力学を、あらかじめ制度で断ち切っておく発想になっています。もう一つは、開発担当者が試作から価格決定、発売後3年間の損益までを一貫して自分で追い続けるルールです。

営業や事業責任者にすべてを託してしまうと、数字が振るわないときに、開発側の企画そのものが悪かったという話にすり替えられて終わりがちです。自分がかけた時間が人件費として跳ね返ってくると分かっていれば、開発のスピードにも自然と敏感になります。

予算というガードレールを外し、判断の重さをその都度の当事者に戻します。合理的ですが、これは同時に、個々の担当者に高い判断力を要求する設計でもあります。

本書が教育や研修にかなりの分量を割いている背景には、この重さに日々耐えられる人材を絶えず育て続けなければ回らない、という事情も透けて見えます。

この仕組みは、誰にでも移植できるわけではない

本書自身は明言していないが、読みながらずっと気になっていた前提が二つあります。

一つはトップの関与量です。ここまで見てきた仕組みはどれも、大山さんという一人の経営者が膨大な情報を読み、膨大な決定を自らさばくことで、ようやく機能しています。「仕組み」という言葉から連想される「誰がやっても回る」状態からは、実はかなり遠い場所にあります。

もう一つはガバナンスです。稼働率を意図的に下げ、使っていないロボットを50台単位で寝かせておく判断は、短期の資本効率を確実に押し下げます。四半期ごとに投資家へ説明責任を負う上場企業が、同じ判断をそのまま通すのは簡単ではないはずです。

この本を、そのまま他社に移せる完成図として受け取るのは早計だと思います。むしろ、自分の持ち場のどこにわざと空白を残せるかを問い直すための、点検リストとして手元に置いておきたい一冊です。

会議のどこかに、根回し抜きで即決できる場をつくれませんか。日報を行動記録ではなく意思の記録に変えられませんか。自分のチームで確保できる3割の余白はどこにありますか。

効率だけを詰め込んだ組織は、平時には強く見えて、有事には脆いです。大山さんの56年間が教えてくれるのは、この単純な事実です。