自分の店の看板メニューを、創業者自身が「まずくて高い」と言い続けている会社があります。謙遜でも冗談でもありません。おいしいと満足した瞬間から質は落ちていく、という考え方にもとづいた本気の自戒です。
『サイゼリヤの法則』は、サイゼリヤをここまで育てた正垣泰彦さんが、半世紀を超える現場の経験と、学生時代に打ち込んだ物理学の知識を重ねて書いた一冊。
値段の決め方から毎朝の振り返り方まで、あらゆる判断が「自分の都合を後回しにする」というひとつの軸でつながっています。経営書としても異色ですが、後半に進むほど生き方そのものを問う本へと姿を変えていく点も、読み進めるうちにじわじわ効いてきます。
「自分中心」は天動説である
自分を世界の中心に置く天動説をやめ、自分は大きな全体の一粒だとみなす地動説へ転換することが出発点です。
本書のいたるところに登場するのが、天動説と地動説の対比です。自分こそが世界の中心だと錯覚し、自分の損得を基準に動くのが天動説的な発想。自分は無数の星の一粒でしかなく、大きな全体に支えられて生きているとみなすのが地動説的な発想にあたります。
正垣さんは、この見方の転換を人生の分岐点として語っています。
きっかけになったのが、開業したての店にまるで客が来なかった経験です。悪いのは場所だ、近くの店のせいだ。原因を外側にばかり探していた当時の自分こそ、天動説にとらわれていたと振り返っています。
だからといって、利他とは自分を犠牲にして聖人君子になることではありません。人はもともと自分本位に傾きやすい生き物で、欲と理想が絶えずぶつかり合っている、と本書は認めます。
大切なのは完璧な利他ではなく、日々の小さな選択で、ほんのひとつまみだけ相手を優先することだといいます。この積み重ねが表れているのが看板商品のミラノ風ドリアです。
値段を上げれば儲けは増えます。その誘いを何度も退けてきた結果として、いまの価格が守られています。
こうしたぶれを防ぐ支えとして持ち出されるのが「ロマンとビジョン」という対です。
正垣さんにとってのロマンは、満足のいく食事を手の届く価格で届けたいという一点にあります。 大きな願いを掲げておくと、目先の得失に心を引っ張られにくくなり、力が一方向にまとまっていく、という理屈です。
このロマンが本物かどうかを見分ける条件も示されています。
- 誰かの受け売りではなく、自分の内側から出てきたものであること
- 人を喜ばせ幸せにするものであること
- 自分にしかできないものであること
この3つが揃って初めて、目先の私欲に流されない軸として働くのだといいます。
価格は「指値」で先に決める
価格は原価から積み上げず、客が喜んで払う金額を先に決め、その枠に収まるよう工夫します。
利他という理念が、もっとも数字で表れるのが値段の決め方です。原価に人件費や利益を積み上げて価格を決める一般的な手法を、本書は「成り行き」と名づけて距離を置きます。
かわりに採用するのが「指値」です。
その象徴がミラノ風ドリアです。株式を公開した時期に、当時の価格から大きく下げるという判断を下し、いまも低い水準を保ち続けています。原材料の高騰で他社が次々と値上げに動くなかで、値上げは売り手側の理屈にすぎないと言い切り、工夫と改善で価格を守り抜こうとする姿勢は、業界の中でもかなり珍しい部類に入ります。
この指値を支えているのが、素材づくりから加工、配送、調理までを自社で一気通貫に持つ仕組みです。間に仲介が入るたびに生まれるロスをなくし、品質も値段も自社で握れるようにしています。
値段を保つには、手を緩めず改善し続けることが欠かせません。だから本書は、自社への辛口な自己採点を勧めます。自慢の一皿をあえて「まずくて高い」と位置づけ、欠点を探し続けるのがサイゼリヤの流儀です。
その根っこにあるのは、放置された物事は秩序を失い複雑さを増す一方で、自然には元へ戻らないという熱力学の発想です。うまい、安いと胸を張った瞬間に歩みが止まり、そこから崩れていきます。
この奇妙な口ぐせは、慢心へのブレーキとして機能しています。
自由を制約すると、生産性が上がる
自由をあえて狭めてルールを敷くことが、かえって高い生産性を生みます。
一見すると矛盾した主張がもうひとつの柱になります。放っておけば無秩序に向かう現場に対し、細かく手順を決めて標準化することで秩序をつくります。
実験店舗で動きを秒刻みに分解し、無駄を洗い出してきた積み重ねがそこにあります。厨房から包丁を取り払ったという改革は、この姿勢を象徴する事例です。飲食店に包丁があって当然という思い込みを疑い、作業自体をもっと単純な形に組み替えました。
もうひとつの柱が、働く人ひとりが一時間で稼ぎ出す粗利益を測る指標です。無駄を削った工程と、働き手への還元を両立させることを目標に据えています。店舗の責任者には売上のノルマを課さず、経費の管理だけを任せる仕組みもここから来ています。 目標が複数あると迷いが生まれるため、評価の軸をひとつに絞り、そこにエネルギーを集める発想が現場のルールにまで貫かれています。
他社から学ぶ手段として、優れた店舗をわざわざ訪ねて観察する取り組みも紹介されます。手順は次のとおりです。
- 「商品」「設備」「作業」という3つの切り口で、気づきを具体的な数字とともに書き留める
- なぜその形になっているのかをチームで話し合う
- 対策を実行までの期間ごとに分けて動かす
- 時間を置いて再訪し、変化を確かめる
ここで大事なのは表面のかたちを真似ることではなく、その裏にある理由まで踏み込むことだと本書は強調します。日本のチェーンストア理論を切り拓いた先達の教えや、同業の徹底した経営手法を研究し、貪欲に吸収してきた積み重ねが、この視察の精度を支えているといいます。
最悪の出来事こそ「最高」と受け止める
都合の悪い出来事は自分のものの見方を正すために起きているので、いまの状況こそが最高だと受け止めます。
もうひとつの合言葉が、「いま目の前にあるこの状況こそが最高だ」という受け止め方です。単なる楽観論の勧めとは少し違います。
だから避けたり逃げたりせず、まっすぐ受け止めます。そのほうが結局は成果につながり、悩みに費やす気力も減らせるという見立てです。開業直後の深夜営業で客同士のいざこざが絶えなかった時期を、この考え方を鍛えた土台として振り返る箇所には、実感がこもっています。
終盤に入ると、物理学への愛着がいっそう色濃く出てきます。あらゆるものは互いにつながり合っていて、孤立した存在も、世界の中心になる存在もないという見方です。
この発想が実際の商売にどう生きているかを示すのが、口コミの広まり方についての話です。善意のひとことが人から人へ倍々に伝わっていけば、宣伝費をかけなくても爆発的な数の相手に届くという理屈です。
さらに正垣さんは、自分を後回しにして人のために尽くすことこそが幸せへの近道だとまで言い切ります。世の中に流れるエネルギーはみなが満たされる方向へ向かっており、その流れに逆らわず動けば物事は自然に前へ進むという考え方です。
自分を大事にしようという世間一般の助言とは逆向きに聞こえますが、エネルギーの流れを前提に置けば、他人のために動くことと自分が幸せになることは対立しない、というのが本書の結論になります。
人を育てる場面でも、この世界観は形を変えて現れます。意欲、経験、知識という3つの要素のうち、もっとも比重を置くべきは経験だとされ、知識は補助的な位置づけにとどまります。手法よりも現場で身体を動かした量がものを言う、という一貫した価値観がここにも表れています。
ただし、ここまで徹底した哲学は、目先の数字を優先する組織の空気とは相性が悪い場面もあります。仕組みや手法の部分だけを切り取って真似ても、根っこの考え方への共感が伴わなければ、うまく機能しないでしょう。
適用できる組織や、実践する経営者の器を選ぶ思想だという点は、頭に入れて読んだほうがいいです。人時生産性やストアコンパリゾンのような定量的な手法だけを都合よく抜き出して自社に持ち込みたくなりますが、正垣さん自身の強烈な原体験や理系の理論体系があってこそ機能する仕組みだということも、忘れずにおきたいです。
明日からできること
起きてすぐ、前日の自分の言動を「人のため、正しく、仲良く」の3つに照らして1つだけ振り返りましょう。
完璧を目指す必要はなく、ほんの少しの修正で十分だといいます。
いま担当している商品やサービスを、わざと「まずくて高い」と決めつけ、直せる余地を紙に書き出してみます。満足した瞬間に劣化が始まるという前提で、見慣れた仕事を見直す作業です。
近所の評判のいい店をひとつ選び、「商品」「設備」「作業」の3つの角度から気づきを書き出し、なぜそうなっているのかをチームで話し合います。対策は、すぐ動けるもの、時間がかかるものに分けて手帳へ残しておきます。
合わせて読みたい
『無印良品は、仕組みが９割』松井忠三 現場の手順を型にはめて成果を底上げするという発想を、まったく違う業態で確かめられる一冊。包丁を手放したサイゼリヤの改革と並べて読むと、仕組みづくりに共通する筋が見えてきます。
『売上最小化、利益最大化の法則』木下勝寿 店舗責任者にノルマを課さないサイゼリヤの仕組みに引っかかりを覚えた人へ。数字を追わずに利益を残す発想を、別の角度から補強してくれます。
『アメーバ経営』稲盛和夫 理念と現場の数字を切り離さずに動かす姿勢が、正垣さんの掲げる利他の考え方と人時生産性の組み合わせに重なります。創業者の哲学を組織全体に浸透させたもうひとつの実例として読めます。
