1990年代後半、あるナイキのスニーカーが定価の10倍近い値段で取引され、奪い合いが高じて専用の俗語まで生まれるほどの熱狂を呼びました。その熱狂のただ中で勤めていた会社を辞め、裏原宿のごく小さな店で自分の商売を始めた人物がいます。
のちにスニーカーショップ「atmos」を育て上げ、アメリカの大手小売企業に数百億円で会社を売却した本明秀文さんです。
『SHOE LIFE』は、その半生を本人が振り返った一冊です。成功譚の体裁をとってはいますが、中身は驚くほど泥臭い商売の実務書に近いです。店の坪数、家賃、損益分岐点、売却時の評価倍率まで、数字と固有名詞がふんだんに出てくるのも特徴で、自伝にありがちな美談だけでは終わらない手触りがあります。
値段は「暫定」、決めるのは熱量
定価とは絶対の数字ではなく、需要と供給の熱によって株価のように動く暫定値にすぎません。
熱がどこに集まりつつあるか、それを誰よりも先に自分の肌で嗅ぎ分けた者が商売を制します。
この確信は、会社員時代の小さな体験から生まれています。勤め先の先輩から譲り受けた規格外の衣料品をフリーマーケットで売ったところ、思いがけない値がつきました。
留学中には、入手困難なチケットが場所と時期でまったく違う値段で取引されるのも目にしました。同じ紙切れなのに値段が変わる、その差そのものが商売の種になるという発見が、のちの並行輸入ビジネスの土台になっています。
意外な形で実務の武器を手にした話もあります。入社してすぐ、貿易事務を担当していた先輩が突然辞め、業務を把握していた新人の本明さんがそのまま引き継ぐことになりました。
年間1万件を超える通関手続きを一人でこなすうちに、貿易と関税の実務が体に染みついていったといいます。人との縁も大きな支えになっています。行きつけの店の店主からは「狭い世界の常識に縛られるな」と教わり、幼い頃に身近な人を亡くした経験も、会社という枠に縛られない生き方を選ぶ背景になっていました。
二次市場が、次に売れるものを教えてくれる
二次市場で人気が出たものは、一次市場でも確実に売れます。
独立資金の半分を母親からの借金でまかない、裏原宿のわずか2.7坪の店で並行輸入業を始めます。正規代理店を通さず、海外の店から直接買い付けて売るやり方です。日本未発売のレアモデルを世界中からかき集め、初年度から億単位の売上を叩き出しました。
ここで著者が示す区別が、本書でもっとも重要な補助線になります。正規品が定価で流通する一次市場と、需要に応じたプレミア価格で取引される二次市場です。
つまり二次市場は、一次市場の売れ行きを先取りして教えてくれるセンサーでした。渋谷の小さな2号店が、当時アパレル業界の世界最高とされていた坪効率の記録すら上回ったというエピソードも、この読みの正確さを裏づけています。
「商売における『値段』は株と同じで『暫定』だ」
勝負を分けたのはスピードでした。海外の新作を誰よりも先に店頭へ並べるため、通関の手続きを外部に任せず自分の足で空港まで出向きます。情報の流れも自分でコントロールし、雑誌の編集者とタッグを組んで、流行そのものが生まれる場に飛び込んでいきました。
ただし、この商売には限られた寿命もありました。情報が世界中に広まれば、地域ごとの価格差はやがて消えてしまいます。そう見切った著者は、仕入れる側から自ら作る側へと立場を移していきます。
熱狂を文化に育てた別注とドレスコード
大多数から嫌われても構わないので、ごく一部の熱狂的な支持者に深く好かれれば、ビジネスは成立します。
ナイキとの正規取引を得て開いた「atmos」は、最初から順調だったわけではありません。雰囲気を優先して販売量を絞っていた当初は採算が合わず、得意とする「売れる商品を大量に積む」スタイルへ切り替えてようやく軌道に乗りました。
転機になったのは、担当者との個人的なやりとりから生まれた大量の別注注文でした。無断発注が発覚して大目玉を食らいながらも全量買い取りを申し出たところ、結果的に即完売し、以降atmosはナイキの有力パートナーとして常識破りの別注を重ねていきます。
サファリ柄やアニマル柄といった型破りな配色を次々に世に出し、その一つは世界的な人気投票で1位に選ばれ、ブランドの象徴的な存在になりました。二次市場で鍛えた目利きが、そのまま先行発注の判断力に変わった格好です。
同業他社が在庫リスクを恐れて数千足しか頼めない商品でも、売れると確信すれば桁違いの数量で先んじて発注をかける胆力が、見つける力をそのまま作る力へと変換していきました。
店づくりの発想も独特です。豪華な内装で武装した店より、学生でも気負わず足を踏み入れられる、力の抜けた雰囲気の店のほうが客との垣根が低くなり、場の熱が高まります。行列と転売業者への対策として導入した「ドレスコード制度」は、本当に商品を愛する人にだけ届けるためのルールでした。
万人受けを狙って価格競争に巻き込まれるより、熱量の高いわずかな層との関係を濃くするほうが結局は強い、という顧客論がここに表れています。
文化がやがて国境を越えた例もあります。海外の著名なスポーツ選手が、あのエレファント柄の配色を採用したコラボモデルを試合で着用し、世界中のメディアで話題になったことで、原宿発のスニーカー文化そのものが海外で広く認知されるきっかけになりました。
不況で逆張りし、現金を外に出さない
データは過去の数字にすぎず、現場の肌感覚を信じて逆に張れば、他社が空けた棚をまるごと独占できます。
第4章はデータ至上主義への反論です。競合が直近の売れ行きの悪化を見て発注を絞るなか、本明さんはあえて定番品を大量に発注しました。データは過去の数字にすぎず、市場が急変したときに直近の数字へ従えば全員が同じ方向に縮んでしまいます。
これが著者の「データ逆張り」です。
実際にコロナ禍では、この逆張りが過去最高の売上につながっています。
もう一つの軸が、コストと現金へのこだわりです。
「究極の商売は、『いかにお金を外に出さないか』で決まる」
輸送費用の交渉を自ら行い、無駄な広告費は削り、帳簿上の利益ではなく手元の現金の出入りを毎日自分の目で追い続けます。数百億円規模の会社を築いた人物が、自分には特別な才能がないと言い切り、日々の地味なルーティンの積み重ねだけを頼りにしてきたと明かしているのも印象的です。
そのルーティンの中身は驚くほど平凡です。早朝に起きて1時間ほど歩きながら考えを整理します。気になった新聞記事を切り抜き、半年後や1年後に読み返して自分の予測と答え合わせをします。
1日に数百件届くメールへ、その場ですぐ目を通して返信していきます。派手な才覚ではなく、こうした小さな習慣の反復こそが、直感の精度を磨いてきたのだといいます。
情報収集にどれだけ時間を使うかが、結局は稼ぐ力の差になって表れる、と著者は考えています。意外なのは、スニーカー好きであることをあえて勧めていない点です。
自分の好みに引っ張られて在庫が膨らむより、お客の目線で冷静に商品を見るほうが、商売は長続きするからだといいます。
明日からできること
本書の提案から今日試せる行動を3つに絞ったので、ひとつでも試しましょう。
- 気になったニュースを一つ切り抜き、半年後の予測をメモとして書き添えておく
- 今月お金が入る日と出ていく日を一枚の紙に書き出し、帳簿上の利益とは切り離して現金の動きを見えるようにする
- 自分の商品や企画を誰よりも熱心に使ってくれている顔を思い浮かべ、その少数のためだけになる施策を一つ試してみる
ただし本書は、成功の理由と表裏一体の弱点も隠しません。何もかも自分で決めるやり方は会社を大きく育てはしましたが、人に権限を委ねる力の乏しさが単独でのさらなる拡大の足かせにもなり、最終的に会社を手放す一因になったと著者本人が認めています。
世界最大級の企業の傘下に入ることで、調達力と規模を生かして海外へ一気に出ていける、という判断もそこに重なっていました。
著者が生き方の軸に置いているのが、古い中国の思想書に由来するという野生の雉の話です。餌を探すのに何歩も歩き、水を飲むのにも苦労を重ねます。それでも彼らは、籠の中で楽に飼われることを決して選びません。
窮屈でも自由な野を歩くほうを選ぶ生き方そのものが、著者の商売のすべてに通底しています。2.7坪の店も、数千足単位の別注も、コロナ禍のあえての大量発注も、この一つの姿勢の上に積み上がっています。
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『ファンベース』佐藤尚之 少数の熱狂的な支持者を大切にする発想を、マーケティングの体系として整理し直した本。本明さんが肌で実践していたドレスコード制度の狙いが、理論として裏づけられます。
