会員向けの特典を厚くし、常連客を大切にし、熱心なファンを育てます。マーケティングの定石に忠実に動いているのに、売上の伸びが鈍いです。その原因を施策の質に探す前に、定石そのものを疑ってみる余地があります。
『戦略ごっこ』は、多くのマーケターが拠りどころにしている常識や成功事例が、科学的に検証された市場データと食い違っていると指摘する本です。たとえば次の三つは、よく聞く話ではないでしょうか。
- 上位20%のヘビーユーザーが売上の80%を生む
- 新規獲得には、顧客維持の5倍のコストがかかる
- ロイヤル顧客を育てることが成長の近道になる
本書はこの三つを、エビデンスが示す事実とは異なる通説として退けます。砂糖と塩を取り違えた料理人がいくら腕を磨いても料理が成り立たないように、前提が誤っていれば努力の量は結果を救いません。本書が「エビデンス」と呼ぶのは、科学的に検証された市場データのことです。
編集部は、この本を成功談の寄せ集めと読まず、常識の点検表として使うのがよいと考えます。通説を一つずつ疑う手順が、そのまま三つの原則の並びになっているからです。
以下、本書から抽出できる三つの原則を順に見ていきます。
成長の起点は顧客数であり、忠誠心ではない
顧客数が増えれば忠誠度も自然についてきますが、忠誠度だけを上げても顧客数は増えません。
最初の原則の土台は、ダブルジョパディの法則です。
裏を返せば、シェアの大きいブランドは、顧客の数と頻度の両面で小さなブランドを上回ります。
直感に反するのは、小さなブランドが熱心なファンに支えられている、という通説が事実と逆に出る点です。大きなブランドのほうが、顧客数が多いだけでなく、顧客一人ひとりの忠誠度もわずかに高いのです。
ここから読み取るべきは因果の向きです。
忠誠度は顧客数に従う変数なので、単独で操作しようとしても手応えが得られにくいです。既存顧客の離反を少し減らすだけで利益が大きく改善する、という話を信じて資源を集中しても、離反率そのものがシェアに左右される以上、思うようには動きません。
本書が成長の起点を顧客基盤の拡大に置く理由は、ここにあります。
ヘビーユーザー偏重の通説も、同じ線上で崩されます。年単位で見たときの実際のパレートシェアは、50〜60%程度にとどまります。しかも平均への回帰が働くため、ある年のヘビーユーザーの約半数は、翌年にはライトユーザーか非顧客に移っています。
つまり、ヘビーユーザーは固定された層ではなく、ある期間にたまたまそう見えた状態にすぎません。流れ去る層に寄りかかった事業は、土台が動き続ける家のようなものです。
優良顧客を囲い込む施策が効いているように見えても、翌年に顔ぶれが入れ替わっているなら、囲い込みの成果は見かけにすぎない可能性があります。顧客リストの上位に並ぶ名前は固定された資産でなく、いまの時点の撮影写真だ、と考え直す必要があります。
差別化より先に、思い出されやすさをつくる
選ばれる理由を説くより、思い出される場面を増やすほうが効きます。
二つ目の原則は、何を提供するかの考え方を改めます。差別化は長く戦略の要とされてきましたが、本書によれば、差別化が効くのは利益率の向上であり、販売量、つまり顧客数の拡大への貢献は限られます。
独自のポジションを築けば伸びる、という考えにも本書は懐疑的です。ブランドイメージはシェアを動かす原因というより、シェアが高まった結果として形づくられる場合がほとんどだといいます。
競合ブランドどうしで顧客のプロフィールが驚くほど似通っている、という規則性も繰り返し観測されています。特定の層に深く刺されば伸びる、というSTPの前提は、現実の市場では機能していないことになります。
ターゲットを細かく絞り込む作業に時間をかけてきた人ほど、この指摘は耳が痛いです。競合と顧客がこれだけ重なっているなら、絞り込みの精度を磨いても、取り合う相手は大きく変わらないからです。
では何を目指すのか。本書の答えはメンタルアベイラビリティです。
コカ・コーラやKFCの広告は、この考え方の例として挙がります。彼らは製品の優位性を説得しません。さまざまな生活のシーンとブランドを結びつけ、「こういう時にコーラを飲むと最高だな」という記憶を呼び覚ましています。
購買の場面が多様なほど、思い出される入口も多く用意できます。
商品の説明を磨く作業と、記憶に結びつく場面を増やす作業は、別の仕事として扱う必要があります。
広告の仕事は、説得より周知にある
広告の主要な役割は、説得でなく広く知らせることです。
三つ目の原則は、どう伝えるかを扱います。中心にあるのが95:5ルールで、ある時点で購買を本気で検討している人は5%にすぎず、残る95%はまだ市場にいない潜在顧客だという見方です。
今すぐ買わない95%の記憶に、将来の選択肢として自社ブランドを置いておくことが、持続的な成長の生命線になります。購入を検討する5%だけを狙う運用は、その瞬間に出会えなかった残りの人々を、最初から数に入れていないことになります。
この見方は、広告の打ち方を変えます。成熟市場では、少数の相手に何度も当てる接触頻度より、できるだけ多くの潜在顧客に一度でも届ける到達範囲のほうが、はるかに重要になります。
少数に繰り返し当てても、95%の側にはほとんど何も届かないからです。広告は、買う瞬間にブランドを思い出しやすくなるよう、記憶の中の結びつきをつくり、更新し続けることに役目があります。
予算の置き場所についても、本書の立場は明確です。担ぐべき神輿は常に主力商品です。認知率が100%に近いロングセラーより、新商品に広告費を回したほうがよい、という考えは事実ではありません。主力商品の思い出されやすさを保ち、強めることが、最も確実な成長への道だとされます。
通説を覆す本を読むときの留保
本書は勢いよく読めてしまうだけに、三つの留保をつけて読む必要があります。
編集部は、この本を読むうえで三つの留保をつけたいです。
一つ目は、提示される数字の出どころです。パレートシェアが50〜60%であることや、ヘビーユーザーの約半数が入れ替わることは、本書では結論として語られます。実際に自社の市場で当てはまるかは、読者が自社のデータで確かめる必要があります。
二つ目は、事例の偏りです。取り上げられる広告の例はコカ・コーラとKFCで、広く浸透した大手ブランドが中心です。浸透率を最優先にする処方は、成熟市場で幅広い層に売る商品には合いますが、生まれたばかりの市場や、特定の顧客に深く売るビジネスに同じ形で当てはまるかは、読み取れません。
三つ目は、差別化の位置づけです。本書は差別化を否定しておらず、利益率には効くと認めています。差別化は不要だと読むと、本書の主張より一段強い結論になってしまいます。差別化には利益率を押し上げる役目があり、浸透率を伸ばす役目は別の手段が担う、と分けて読むのが正確でしょう。
さらに、顧客数を増やすために必要な費用や体制は、この本の射程の外にあります。社内で通説を覆す際の説得の仕方も、同じく本書は扱いません。何から手を付けるかは示されますが、どこまで投資できるかは読者側の事情で決まります。
読後は自社の数字を一つ取り出して、本書の主張と突き合わせる作業まで進みたいです。
明日から変える3つの行動
浸透率を最優先の指標に据え、ターゲットを広げ、広告を到達範囲へ寄せましょう。
最初の行動は、成長の主要指標を見直すことです。ブランドイメージスコアや購入意向やNPSといった態度の指標に頼る運用から離れ、浸透率、つまり顧客数の拡大を最優先の指標に据えます。
よくある失敗は、ロイヤルティ施策で成長を目指すことです。離反率はシェアに左右されるため、マーケターが単独で動かせる変数ではありません。
次に、ターゲットを広げます。施策の対象を、既存のヘビーユーザーから、軽く買う人とまだ買っていない人へ広げます。本書は、ブランドの成長余地の8〜9割がこの広い層にあると述べます。
上位20%が売上の80%を生むという前提でヘビーユーザーだけに注力すると、市場の大多数を占める層を取り込めず、成長が頭打ちになります。
最後に、広告投資を到達範囲の最大化へ寄せます。少数への接触頻度より、より多くの潜在顧客に届くことを優先し、主力商品の思い出されやすさを維持します。新商品への期待と投資が過ぎると、売上の大部分を支え、最も多くの軽い購買層との接点になっている主力商品の基盤を弱めかねません。
読み終えたとき、問われているのは知識の量より、事実が変わったときに考えを変えられるかどうかだと気づきます。本書は、経済学者のケインズが言ったとされる言葉を引きます。事実が変われば自分は考えを変える、あなたはどうするのか、という問いかけです。
編集部が実務に引き寄せて使うなら、会議で「その指標は態度を測っているのか、顧客の数を測っているのか」と問うだけでも、議論の足場が変わります。
本書は、19世紀の医師ゼンメルワイスの例も挙げます。手洗いが産褥熱による死亡率を大きく下げるという証拠を示したのに、当時の医学界の常識と合わず、強い反発を受けました。
「今までこのやり方でやってきた」「有名なマーケターもそう言っている」という理由で事実から目を逸らすことは、本来得られた売上を失い、事業を内側から蝕みます。
戦略ごっこから抜けるとは、憶測や物語に頼る運営をやめ、証拠に基づいて選ぶ側へ立つ決断のことです。
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