『戦略質問』金巻龍一｜戦略の8割は、最初の40分で見えている

3カ月かけて分厚い戦略資料ができあがる。整ったグラフ、隙のない論理、誰も反対しない結論。ところが読み返すと、どこかで見た当たり障りのない中身になっている——。そんな覚えがあるなら、本書の刃はまっすぐ刺さってきます。

『戦略質問』の著者・金巻龍一は、日本IBMの常務執行役員などを歴任した戦略コンサルタントです。その金巻が、自らの仕事をこう振り返ります。3カ月の戦略コンサルティングのうち、答えの8割は経営者に会ってから最初の40分で見えていた、と。

ではあとの日々は何をしていたのか。社内調整と資料づくりです。本書はこの「工業化された戦略づくり」に別れを告げ、鋭い問いひとつで核心を一気にあぶり出す方法を説きます。

編集部として惹かれるのは、これがフレームワーク集ではなく、「問いの質が戦略の質を決める」という一点を執拗に掘り下げた本だという点です。

戦略の95%は「勝つため」ではなく「社内を納得させるため」に消える

金巻はまず、一般的な戦略立案プロジェクトを解剖します。3カ月の内訳は次のとおりです。

市場調査

約2割

分析

1割

社内調整の支援

約2割半

資料作成

約3割

では肝心の「戦略を発想する」時間はどれだけか。

全体のわずか5%、12週間のうち1週間にも満たないといいます。

しかも厄介なのは、時間をかけるほど各部署から「できない理由」が持ち込まれ、アイデアの角が丸くなっていくことです。ネットで誰もが同じ情報を拾い、同じフレームワークを使う今、行き着く先は戦略の同質化になります。どの会社の戦略も似たような幕の内弁当になる、という指摘は痛いところを突きます。

ここで本書が持ち出すのが「判断」と「決断」の区別です。判断は論理で正しさを説明できる決定です。

戦略の魂は後者にあります。だから金巻は、優れた戦略には必ず欠点がある、と言い切ります。八方美人な計画ほど、実は何ひとつ選んでいない——この逆説を出発点に据えたのは巧みだと思います。

「言い切る問い」で相手の脳にスイッチを入れる

本書の中核が「ウールーム」です。

金巻の実験では、経営者とファシリテーターなど最小3名ほどの極小人数で行います。

大人数だと各部署の代表が自部門の不利益回避に動き、ゼロベースの発想が死ぬからです。日本企業特有の忖度も加わって、誰も反対しない代わりに誰の心も動かさない結論に落ち着きます。

武器になるのが質問の技術で、要諦は「言い切る」ことにあります。「あなたのモットーは何ですか」と漠然と聞けば答えに詰まりますが、「あなたのモットーは誠実さですよね」とあえて決めつけると、相手の中に「いや、そうではなくて」という反発が生まれ、本音が引き出されます。

他人に言い切られると脳にスイッチが入る、という人間の性質を逆手に取っているわけです。ここは日常の会議でもすぐ試せる、本書で最も実用的なくだりだと感じました。

問いには角度もあります。

ズームアウト

時間軸を伸ばす

チェンジアングル

タブーを破る

ディープダイブ

緊急ではないが重要な論点に切り込む

インサイドアウト

経営者の暗黙の野心を言語化する

この4つの角度と、市場・顧客・組織・マネジメント・商品・人材・プロセスといった「6つの梃子」のどこを動かすかを掛け合わせ、打ち手の仮説を一気に描きます。

合成樹脂を1000種以上抱えたT社が「多品種が逆に強みを消している」と見て製品数を3分の1に削り経営危機を脱した例、数十万円の映像デバイスが売れず苦しんだK社が「デバイスを売る」枠を外し「広告を映して掲載料で稼ぐ」モデルへ転換した例——いずれも突破口を開いたのは、時間ではなく問いの角度でした。

通常の戦略会議とウールームを並べると、参加者の集め方と問いの投げ方の違いが見えてきます。本書は、少人数で言い切る問いを使い、部門への配慮で丸くなる前の発想や本音を引き出します。

経営者を揺さぶる10の質問が、組織の「思考の真空地帯」を照らす

ウールームで使われるのが、本書の看板である10のセントラルクエスチョンです。答えを集めるためではなく、答える側の脳に非日常の刺激を与えるために設計されています。

たとえば「もし会社が突如この世から消えたら、誰が悲しむか」。自社の存在意義が期限切れになっていないかを確かめる問いです。「このままだと事業の終焉はいつ来るか」は、絶好調のときほど危機感を植えます。

「新しい戦略でどこが弱くなるか」は、本物の選択と集中ができているかを検証します。「社員が他社に移ったら大活躍する予感があるか」は、社内でしか通じない価値に安住していないかを突きます。

面白いのは、これらが即答できるか言葉に詰まるかで、その組織の「思考の真空地帯」がどこにあるかを浮かび上がらせる仕組みです。答えの中身より、詰まった箇所こそが診断結果になります。

ただし、この10問は用意した相手にはただの雑談で終わりかねません。

効くかどうかは、投げる側が相手の急所を読み切れているかにかかっています。

ビジョンは飾りではなく、尖った価値観で人を引き寄せる磁石

本書はビジョンを戦略の生命線として扱い、3つに分解します。

ミッション

社会が自社を必要とする理由

デレクション

方向性

バリュー

価値観

方向を決めるとはやることの範囲を決めること、すなわちやらないことを決めることと同義だ、という定義が、そのまま選択と集中に直結します。存在意義が成熟や時代変化で寿命を迎えていないかを確かめる作業が、あらゆる戦略の出発点になるという順序立ても腑に落ちます。

象徴的なのが、探検家シャクルトン卿が出したとされる隊員募集広告です。「求む隊員。至難の旅。わずかな報酬。極寒。暗黒の日々。絶えざる危険。生還の保証はない。成功の暁には名誉と賞賛を得る」。楽さや安心ではなく、挑戦そのものを正直に打ち出したこの広告に応募が殺到したといいます。会社を本当に変える人材は快適さではなく尖った価値観に引き寄せられる、という主張は、後段の人材戦略とも一本の線でつながっています。

足りない武器は「明日には手に入る」と棚上げして構想を描ききる

弱者が強者を倒す番狂わせを、本書は「ジャイキリ（ジャイアントキリング）」と呼びます。ここでの敵は、経営計画という名の数字合わせです。目標の帳尻を合わせる作業から逆転劇は生まれません。

生まれるのは高い目線の妄想からで、アインシュタインの「一見して馬鹿げていないアイデアは、アイデアではない」という言葉を引きながら、既存サイクルの外で自由に構想せよと促します。

そこで必ず壁になるのが「足りない武器」です。斬新な構想ほど「うちには技術も人材もない」というミッシングパーツが顔を出し、多くの日本企業はここでアイデアを捨てます。

本書の処方箋は割り切っています。ミッシングパーツは「明日には手に入っているもの」として一旦棚上げし、まず魅力的な構想を描ききります。調達手段は後から考えます。

M&Aやアウトソーシングが当たり前の今、不足は諦める理由ではなく対応策の裏返しだ、という発想の反転は実務家らしいです。

構想を育てる道具も用意されています。事業を3つの地平に分けるスリーホライズンモデルです。

Horizon1（中核）

利益で管理する

Horizon2（成長）

売上とシェアで管理する

Horizon3（新規）

財務目標を持ち込まず、マイルストーンの達成度だけで育てる

IBMはこのHorizon3で5年間に25分野を選び、22分野を成功させ、150億ドル超の事業を生んだといいます。

数年後の成功が新聞で絶賛されたと仮定して各自が見出しを書く「新聞作戦」も紹介されます。記者という他人の目を借りると、批判される恐怖がやわらぎ、生々しい「ありたき姿」が言葉になる——冷静な義務感である「あるべき姿」と、意志が宿る「ありたき姿」を分けた着眼は効いています。

戦略を動かすのは論理ではなく「自分にとっての得」

本書がもうひとつ力を入れるのが人材戦略です。社員を管理すべき人員として囲い込むHRMから、投資対象として市場価値を高めるHCMへ——という転換を説きます。

逆説的なのは、いつでも辞められる社員こそ会社を強くする、という主張です。市場価値の高い人材は「ここにいれば腕が磨ける」と集まり、戦略を変えるときも社内専用スキルに塩漬けされた人より送り出しやすいです。

人が流動するエコシステムこそが、会社の変身を軽くします。社内評価の高かった人事部長が、自分の転職市場価値を5000万円超と踏んで調べたら実際は600万円だった、という逸話は、社内価値と市場価値が別物であることを数字で突きつけます。

そして戦略に実行力を注ぐ最大の触媒が「WIIFM（What’s in it for me＝自分にとって何の得があるのか）」です。組織の底にはレイオフの恐怖やポスト喪失といった生々しい感情が流れており、そこにワクワクを設計できるかが、絵に描いた戦略と動く戦略を分けます。

もうひとつの触媒が期限付きの危機感「X-Day」。このまま推移したら事業はいつ寿命を迎えるか、絶好調のときほどこの問いを組織に投げます。金巻が、破滅する架空のシナリオを動画化して役員に見せ、涙ぐむほどの危機感を共有させた「ホラーストーリー作戦」まで語るあたり、問いは分析ではなく感情を動かす装置なのだと理解しているのがわかります。

もっとも本書には、金巻自身が認める限界があります。ウールームが成立する前提は、参加者が相応の打ち手の引き出しを持っていることです。経験の浅いメンバーだけで回せば、尖った仮説ではなく、ただの無謀な妄想で終わりかねません。

問いはあくまで着火装置であって、燃える薪がなければ火はつきません。それでも突きつけられる事実は重いです。あなたの会社の戦略が退屈なのは、時間が足りないからではなく、問いが鈍いからかもしれません。

まずは主軸事業について、信頼できる数人と昼休みの30分だけ「このままなら、事業の終わりはいつ来るか」を自問してみます。生々しい変革の芽が、その場で顔を出すはずです。