連結最終赤字が過去最大の4550億円に達した2012年、ソニーの株価は1000円の大台を下回り、32年ぶりの低さを記録しました。その会社が2017年度には連結営業利益7348億円を記録し、20年ぶりに最高益を塗り替えます。
復活を指揮した元社長の平井一夫さんに、種明かしを求める声は多かったはずです。返ってくるのは意外に素っ気ないものです。特別な奇策を打ったわけではなく、当たり前のことを当たり前に続けただけだといいます。
本書は、その「当たり前」が現場でどんな行動になったかを、本人が場面ごとに書き残した記録です。軸になるのは戦略の巧みさよりも、自信をなくした社員の内側にくすぶる情熱を、もう一度燃やせる状態にすることです。
部下の「票」で当選できるか
地位は会社が与えますが、ついていくかどうかを決めるのは部下です。
平井さんはソニーの本流であるエレクトロニクスの出身ではありません。歩いてきたのは音楽とゲームで、本人の言い方では「辺境」でした。進路を決めたのは、ソフトには無限の可能性があるという父の一言です。
少年期にはニューヨークへ移り、英語が話せないまま現地の小学校に通いました。言葉の通じない息子のために、母親は最低限の用件を書いたカードを3枚、持たせたといいます。どこにいても少数派で異邦人という経験が、のちのリーダー観を形づくったと読めます。
本書の中心にある主張は、組織を動かすのはIQよりEQだというものです。EQとは、相手の感情をつかみ、自分の感情を律する力を指します。考えが違っても聞いてくれる人だと思われなければ、部下は本音を出しません。戦術や戦略だけでは組織は戻らない、というのが平井さんの立場になります。
その実例が、30代半ばで任されたアメリカのゲーム子会社SCEAです。派閥争いのせいで社長が二代続けて機能不全に陥った会社を、本人の言葉でいえば「仮免許」の状態で引き受けました。
傍らにいたのは会長の丸山茂雄さんで、毎週のように東京から太平洋を越えて現場に来ていました。平井さんはここで、つらい役目こそトップが自分で背負うのだと学びます。
以後、幹部への退任の通告は、1対1で自分の口から伝え続けました。猛吹雪で定期便が止まった日は、社用のジェット機を飛ばしてニューヨークへ向かい、乱気流に揺られながらも通告をやり遂げています。
サイバーアタックで情報が流出した際には、法務部門が訴訟を恐れて謝罪に反対しても聞き入れず、自分で記者会見を開いて頭を下げました。
もし部下による選挙が行われたとしよう。自分が当選する自信がありますか？
この問いは、肩書に頼って仕事をすることへの戒めとして、本書の全体に響いています。
社長が部品のコスト会議に座り続ける
危機感は演説で植え付けるものではなく、トップがその場に居合わせることで伝わります。
ゲーム事業の責任者として2006年末に着任した平井さんを待っていたのは、2300億円の赤字でした。原因は理想を詰め込みすぎたPS3にありました。
選んだ手は、社長が部品1点ごとのコスト削減会議に自ら出席し続けることでした。トップがいつも同じ席にいれば、現場は本気度を説明なしに受け取ります。
本書はこれを「臨場感が危機感を生む」という鉄則と呼びます。
数字にも結果が表れました。発売時は6万2790円だったPS3が、2万9980円まで段階的に下げられ、5キロあった本体は2.1キロに軽くなりました。累計の出荷は8740万台以上に達しています。
ただし、この鉄則を「社長が毎回会議に出る」という手順に直して読むと窮屈になります。本書が描くのはゲーム事業という一つの火種に集中した場面で、問題が同時に複数噴き出している現場で同じ頻度で顔を出せるのかは、読み取れません。編集部は、本気を示す姿勢の話として受け取るのが妥当だと考えます。
KANDOと「異見」で、散らばった部門を束ねる
凝った戦略図ではなく、KANDOという一語を旗印にして、散らばった部門を束ねました。
2012年に社長となった平井さんが率いたのは、映画、音楽、ゲーム、そして赤字のエレクトロニクスが別々の方角を向く会社でした。そこで掲げたのが、KANDOという一語でした。人の五感に訴えて心を動かすことがソニーの価値だ、という旗印になりました。
このKANDOの背景には、平井さんの音楽時代の記憶があります。全米デビューを目指す久保田利伸さんが、ニューヨークで夜通し妥協なく録音を続けます。その熱量に、周囲が「彼のために何ができるか」と引き込まれていくのを、平井さんは間近で見ていました。
だからトップに求めるのは、評価制度を整えることよりも、自社の商品の最大の愛好者でいることだといいます。現場に足を運び、部下の成果に本気で驚き、感動を口にします。
エンジニアの魂に火をつけるのは、トップの熱量だという考え方です。
世界の拠点で開いたタウンホールミーティングでは、事前に質問を集めることを禁じました。「バカな質問はない」と最初に宣言し、自分の私的な話で笑いを取って場を温めます。同じ話を、壊れたレコードのごとく何度も口にしました。16万人の組織は、一度言っただけでは動かないからです。
もう一つの柱が、異なる見解を意味する「異見」です。イエスマンを参謀に据えない象徴が吉田憲一郎さんでした。当時ソネットを率いていた吉田さんは、言いなりにはならないと断ったうえでCFOに復帰しました。
米ベストバイの店内にソニー専用の売り場を作るかどうかで二人は激しく衝突し、最後は平井さんが責任を引き受けて決着させています。
異見を引き出す会議には、三つの運び方が示されています。
- 先に話さず、沈黙を恐れずに聞き役へ回る
- 結論が出ないときは、いつまでに更新するかをその場で決める
- 最後は自分の口で決め、決定後は蒸し返さない
議論の前には徹底的に戦わせ、決まった後は全員で動く。この規律が対になっているから、異見は混乱を生まずに武器として働きます。
一方で、編集部は本書の成功が人材との巡り合わせに支えられた面を見ておきたいです。吉田さんや十時裕樹さんのような、意見をぶつけながら実行も任せられる人材が近くにいました。そうした人をどう見つけて口説くのかは、本書では十分に語られていません。
規模を追わず、理念に数字の規律を添える
ソニーは規模を追うのをやめ、理念に数字の規律を添えて、テレビ事業を黒字へ戻しました。
当時は日本の電機メーカー全体が苦しかったです。韓国や中国のメーカーが台頭し、Appleのような革新企業との間に挟まれて、商品の差が見えにくくなっていきます。
ソニーのテレビ事業も8年連続の赤字に沈んでいました。構造改革には、相応の痛みが伴いました。社長就任の直後に1万人の人員削減を公表し、その後はVAIOの売却で、さらに5000人が減りました。
テレビ事業は分社化しています。ニューヨークの本社ビルは11億ドルで売却しています。
テレビでは、4000万台を売ってシェア20%を取るという計画を、2000万台に縮めました。台数を追えば価格だけの競争に飲まれるという判断で、量から質への転換です。設立趣意書にある「いたずらに規模の大を追わず」という一節への原点回帰でもありました。
理念には数字の規律を組み合わせました。3年後にROE（自己資本利益率）を10%以上、営業利益を5000億円以上にするという目標です。感動を目的に置きつつ、資本効率を縛りとして並べます。この二本立てが効き、テレビ事業は2014年度、11期ぶりに黒字へ転じました。
かつてのソニーには、経営会議で猛反発を受けた久夛良木健さんの案が、大賀典雄社長の「DO IT!!」という決断でプレイステーションになった歴史があります。
創業時の趣意書が掲げた理想工場そのものの姿です。平井さんはその空気を取り戻そうとしました。挑戦が形になる経路も用意されています。若手の提案を社長直轄で育てる新規事業創出プログラム「SAP」です。
「MESH」や「wena」といった商品が生まれ、2021年3月末の時点で、17件が事業として立ち上がっています。犬型ロボット「aibo」の復活や、CES2020での試作車「VISION-S」の発表も、この流れの先にあります。
組織が自走するようになったとき、平井さんは危機のただ中でこそ自分の心に火がつくタイプだと気づきます。そして社長の座を吉田さんに譲りました。引き際まで含めて、一貫した経営者の記録として読めます。
読む側が割り引いておくべき点が二つあります。一つは、これが当事者本人による成功側からの回想であり、人員削減や事業売却の痛みを受けた立場の声は載っていないことです。
もう一つは、舞台が社員16万人の巨大企業であることです。同じ手順を小さな組織へ移せるかは別の問いになります。編集部は、規模が違っても使えるのは「聞き役に回る」「逃げない」といった態度の部分だと見ています。
明日から持ち込む3つの動き
異見を歓迎し、分からないことは聞き返し、嫌な通告は自分の口で伝えましょう。
特別な権限がなくても、今週の仕事に取り入れられるものを3つ挙げます。
- 会議の冒頭で、異見を歓迎すると言う
- 自分は最初に話さず、沈黙が続いても待ちます
- 知ったかぶりをやめる
- 分からない専門用語が出たら、その場で聞き返します。教えてあげたいと思わせる関係から、現場の本音が集まってきます
- 嫌な通告ほど、自分の口で1対1で伝える
- 不採択や低い評価、プロジェクトの中止など、相手が傷つく話を第三者に任せず、理由を直接説明します
読み終えて手元に残るのは、先ほどの選挙の問いです。自分のチームの顔を思い浮かべながら、その問いに答えてみるところから始めたいです。
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