『タピオカ屋はどこへいったのか？』菅原由一｜あの店は潰れたのではなく、着替えていた

数年前まで、駅前にも商店街にもタピオカ屋がありました。今はほとんど見かけません。

多くの人はこの光景を「ブームが去って淘汰された」現象として片づけています。本書はその見立てを覆します。当時タピオカを売っていた店の少なくない数が、廃業したのではなく、唐揚げ専門店やマリトッツォ店、あるいは焼き芋屋へと業態を替えて営業を続けているというのです。

『タピオカ屋はどこへいったのか？』の著者、菅原由一さんは税理士で、YouTubeチャンネル『脱・税理士スガワラくん』を運営しています。本書が扱う題材は、タピオカだけではありません。

1,000円カットの理髪店、場末のスナック、そして2万円で売れるメロンまで、身近な商売の観察を積み上げながら、集客、値付け、心理、資金繰りへと話を進めていきます。

前半で客の集め方とポジショニングを固め、後半でコストと資金調達に着地する構成は、税理士らしい徹底ぶりです。ちなみにネット通販が全商取引に占める割合はまだ1割に満たず、大半の商売はいまも実店舗で動いています。

だから本書の視点は、特別な業種ではなく、街の店を営む多くの人に届きます。

こんな人におすすめ

具体的には、次のような人です。

• 副業や小さな商売を考えているが、「誰もやっていないアイデア」を探して1年止まっている人。本書は、その探し方自体が的外れだと教えてくれる
• 売上は伸びているのに、月末の口座残高を見るたび不安になる人。値付けと入金タイミングの章が、そのまま処方箋になる
• 大手と同じ棚に同じ商品を並べて、値下げ合戦に疲れている人。戦う場所の選び方が変わる

共通するのは、発明ではなく観察から始めればいいという姿勢です。特別な才能がなくても、今日から手をつけられます。

撤退を前提に始める商売もある

本書の土台にある考え方は、ゼロから1を生む発明は一握りの天才の仕事であり、大半の商売はそこを目指さなくていい、というものです。実際に世の中を便利にしてきたのは、既存のやり方を少しだけ改善する工夫の積み重ねだと著者は言います。

タピオカ屋の出店に必要な設備は、鍋とシール機くらいで済みます。この身軽さは偶然ではありません。どんな商品にも寿命があり、市場に出て、伸びて、頭打ちになり、やがて価格競争に落ちていきます。

この流れをプロダクトライフサイクルと呼びます。タピオカが一過性のブームで終わることを見越した経営者は、初期費用を極限まで削って出店しました。ブームの間に元を取り、冷めたら次の商品へ看板を替えます。

撤退の速さは、開業した瞬間のコスト設計にすでに織り込まれていたことになります。

売れていたのは飲み物としてのタピオカではなく、SNSに投稿するための小道具でした。モノの機能ではなく体験を買う消費のかたちが、この業態の正体です。本書はここで、客が商品に求める価値を3段階に分けて説明しています。

機能の価値

安さや速さ

情緒の価値

雰囲気や接客が生む価値

自己表現の価値

自分らしさを表現できる価値

この最上位に来るのが自己表現の価値で、CoCo壱番屋の辛さ選択やラーメン店の麺の硬さ指定は、まさにここを客に渡す仕組みです。

働き方改革で残業が減り、まっすぐ帰りたくない人の時間の隙間が生まれたことも、立ち飲み屋のような短時間で人と落ち合ってさっと解散できる業態を後押ししたといいます。

品質で差がつきにくい業種では、便利さそのものが武器になります。セブン-イレブンの標語が「開いててよかった」から「近くて便利」に変わったのは、その象徴だと本書は読みます。

弱者は戦う場所を選んで勝つ

第2章の軸になるのはランチェスター戦略です。兵力に劣る側が正面から総力戦を挑めば、まず勝てません。だから弱者がとるべき手は、戦場を狭めることにあります。

相手を絞る

相手を一人に絞る

接近戦

広域戦を避けて接近戦に持ち込む

集中

一点に戦力を集中させる

著者自身がこの型で実績を作っています。税務代行という激戦区を避け、中小企業向けの経営コンサルタントという空いた席に絞り込んだ結果、契約を待つ客が数百人にのぼる事務所になったといいます。

全国の税理士のうち20代が占める割合はわずか0.6%だそうで、若手が少ない業界だからこそ、席の選び方ひとつで立ち位置を作れたとも読めます。

場末のスナックが生き残る理由も、同じ論理で説明がつきます。高級店にあるような緊張感がない「ゆるさ」こそが武器であり、自宅でも職場でもない居場所を求める客をつかんでいます。

地方の文具店やスポーツ用品店の例は、さらに実務的です。店頭販売だけでは商店街の大半が「不振」と答える調査結果に飲み込まれてしまいます。そこで近隣校と提携し、指定の上履きや体操服を扱う権利を握ることで、価格競争から切り離された顧客をつかまえます。

競合の多い場所で値下げを続けるより、競合のいない小さな椅子を探すほうが早いのです。値下げ疲れを感じている読者に効く発想の転換だと思います。

値段は原価でなく体験で決まる

第3章の値付けの話が、本書でもっとも読ませる部分だと思います。

スーパーで1個1,000円台のメロンが、贈答用として売られると2万円前後で動きます。差を生んでいるのは中身ではなく、「失敗できない贈り物」という文脈です。

富士山の山頂で売られる800円のカップ麺も同じ構造にあります。過酷な登山を終えた直後という体験に、街の4倍の値段を払っているにすぎません。原価に積み増して価格を決めるのではなく、高く売れる文脈に商品を移すか、価格差を上回る体験を足すか。

この2択が利益の作り方だと本書は説きます。

逆方向の作り方もあります。QBハウスは、美容室の定番だったカラーやシャンプー、丁寧な接客をすべて外しました。水回り設備がいらないので出店コストが下がり、施術時間が短いので回転率が上がります。

結果、20年で600店舗を超え、東証一部に上場しました。足すのではなく引くことでも利益は作れるという実例です。

値付けの裏では、客の側の非合理さも利益につながっています。携帯キャリアの乗り換えが面倒に感じるのは、手続きが下手なのではなく、家族割や紐づいたサービスで意図的に離脱しづらく設計されているからです。

本書はこの壁の崩し方も3つ示しています。

金銭メリット

乗り換えの手間を上回るメリットを出す

手続きの代行

手続きそのものを代行して消す

独自の体験

多少の面倒より欲しくなる独自の体験を用意する

同じ非合理さの応用として、本書は次の3つも並べています。

苦労の正当化

予約の取りにくい高級店を「苦労して手に入れたのだから美味しいはずだ」と客が自分を納得させる働き

数量限定

数量限定という表示だけで魅力が増して見える働き

有名人の推薦

有名人の推薦で商品全体まで良く見える働き

同じ1,000円でも、日々の買い物では値切る人が旅行先や祝い事では財布のひもを緩める、という財布の使い分けも紹介されていて、贈答用の特別なパッケージを用意する狙いはここにあります。

借金は「時間を買う」ための代金

第5章と第6章は税理士らしい財務の話になります。原則は「入りを早く、出を遅く」。帳簿の利益がいくら出ていても、支払日に手元の現金がなければ会社は倒産します。

脱毛サロンが街に増えた理由も、この原則で読み解けます。施術前にコース料金を先に回収する完全前払い制なら、サービスを提供するより先に大きな現金が手元に入ります。

その現金を、競合が追いつく前の次の出店に回せます。単発の売上より、毎月積み上がる売上を優先する発想も同じ狙いで、客が生涯で払う総額を追う指標を重視する企業ほど、この積み上げ型に軸足を移します。

市場そのものを広げる手もあります。個人向けの市場より、企業向けの市場のほうが規模ははるかに大きく、コロッケを売る肉屋が近所の飲食店に肉を卸すのも、この差を取りにいく動きだと本書は説明します。

人手不足への答えも財務的で、社員をゼロから育てる代わりに、必要なスキルだけを外から調達する雇い方に切り替える発想も紹介されています。

本書がもうひとつ壊す常識が、無借金経営への信仰です。トヨタもソフトバンクも、数十兆円規模の有利子負債を抱えています。潰れかけているからではありません。自己資金が貯まるのを待つ1年で競合に市場を奪われるほうが高くつくからです。

1億円が必要なら、貯めるより借りて今日始めます。金利は、その「1年」を買うための代金にすぎません。借りられる信用を確保しておくこと自体が、競争力の一部になります。

道路を挟んで同じチェーンのコンビニが向かい合う光景も、実は共食いではありません。上りと下りで商圏が分かれるので、2店でその一帯の需要をまとめて囲い込めます。競合と映るものが、実は縄張りを分け合う仕組みだったりします。

特別おいしいわけでもない田舎の定食屋が毎日混んでいるのも、同じ構造で説明がつきます。周りに選択肢がないという立地そのものが、価格競争と無縁の独占を作っています。開業の初速を自力ではなく本部の実績で補うフランチャイズも、この章では時間を買う手段のひとつとして位置づけられています。

この本の使い方

タピオカから唐揚げ、焼き芋へと看板を替え続けるモデルには弱点もあります。財務の身軽さでは優れていますが、内外装や機材を入れ替えるたびに信用がいくらか目減りします。

その転換コストがどこまで積み上がると割に合わなくなるのか、本書は数字で示していません。また「出を遅く」という資金繰りの知恵は、仕入れ先への支払いを引き延ばす行為でもあります。

取引先や地域との信頼を大事にするという別の章の主張と、部分的に衝突します。どちらを優先するかは、読者の商売の性質次第で変わります。

とはいえ、明日から試せることは多いです。繁盛している同業を3社選んで、客を掴んでいる理由が安さなのか、雰囲気なのか、自分好みに選べる点なのかを1社ずつ書き出します。

眺めるだけで終わらせず、自社に持ち帰れる要素を1つ選ぶところまでやります。自社のサービスからは不要な1つを削り、代わりに客が選べる要素を1つ足します。

次の契約書では、納品後の一括請求をやめ、入金のタイミングを前倒しする条件を1つ入れます。そして、資金が底をついてからではなく、財務が健全なうちに使い道を決めて銀行に相談しておきます。

融資は、業績が良いときほど通りやすいのです。

この本が繰り返し伝えているのは、天才の発明を待つ必要はないという一点です。既存のモデルを謙虚に観察し、そこにある不便を1つ消します。それだけで商売は動き出します。