新しい業務ツールを提案しました。操作は速く、ミスも減ります。数字で比べれば明らかに今のやり方より上です。それなのに説明会のあとも誰も切り替えず、三か月後には元の手順に戻っています。
この種の挫折を、提案した側は「現場が保守的だから」と片づけがちです。エベレット・ロジャーズ氏の『イノベーションの普及』は、その説明では何もわからないと教えてくれる古典です。
新しいアイデアや技術が社会にどう広がり、どこで止まるのかを、50年以上にわたる研究から整理した一冊です。表題からは技術の専門書を想像しますが、扱われるのは文字の配列や衛生の習慣、作物の種子といった、ごく身近な道具や習わしの広がり方です。
読み通すと、普及の失敗の多くは性能の不足より、受け手の側にある習慣や信念、人間関係の読み違いから起きていることが見えてきます。新しいものが選ばれるかどうかは、作り手が測った優劣より、受け手の目にどう映るかで決まります。
本書の議論はほぼこの一点から組み立てられています。
優れた配列が、劣った配列に負けた
優れた新技術でも、受け手の習慣や損得と折り合わなければ定着しません。
本書の象徴的な事例がキーボードの配列です。いま誰もが使うQWERTY配列は、19世紀のタイプライターで活字の棒が絡まないよう、よく使う文字をわざと打ちにくい場所に散らした配列だといいます。速く打たせないための設計が出発点にあります。
1930年代、オーガスト・ドボラック教授は別の配列を考案しました。打鍵の7割がホームポジションの段で済み、QWERTYの32%を大きく上回ります。覚えるのにかかる時間は半分で、指の負担も大幅に軽くなりました。性能だけで比べれば勝負にならないほどの差です。
それでもドボラック配列は定着しませんでした。何百万人ものタイピストがすでにQWERTYを身につけ、出回っている機械も、タイピングを教える仕組みも、すべて古い配列を前提に回っていたからです。作る企業、売る店、教える人、使う人のそれぞれが、乗り換えれば損をする立場にいました。
見落としやすいのは、この損得が一人ひとりの筋の通った判断として積み上がっている点です。誰か一人が意地を張っているわけではないので、説得すべき相手を探しても見つかりません。
ロジャーズ氏はこれを両立可能性の問題として捉えます。
一度根づいた技術は、社会全体の慣性に守られます。経路依存性と呼ばれるこの現象は、優れた代替案が現れたからといって消えません。
逆に、両立可能性を設計に組み込んで成功した例として本書が挙げるのが、東芝のラップトップ開発です。当時のパソコン市場はIBMが握っていました。開発チームはIBMのパソコンとの互換性を最優先し、使い慣れたソフトや操作をそのまま持ち運べる形にしました。
新しい価値は携帯できることだけに絞り、ほかは既存に合わせました。この割り切りによって、世界初のラップトップは市場に受け入れられました。革新を強調したくなる場面ほど、何を変えずに残すかを先に決めたほうが通りやすい、という教訓がここにあります。
正しい衛生習慣が、村で拒まれた
科学的に正しい方法でも、受け手の世界の秩序とぶつかれば拒まれます。
もう一つの柱がペルーの事例です。1950年代、ロス・モリノス村で保健指導員のネリダは、飲み水を煮沸する習慣を広めようとしました。細菌による病気を防ぐ、科学的に裏づけのある方法です。2年間の働きかけの末、取り入れた家庭は全体の5%にとどまりました。
村には、食べ物や飲み物を「熱いもの」と「冷たいもの」に分ける考え方が根づいていました。水は冷たいものに属し、沸かした湯は病人の飲むものとされていました。健康な主婦にとって湯を飲むことは、病人の側に自分を置く行為に等しかったのです。
彼女たちは科学を拒んだのでなく、自分たちの世界の秩序を守ったにすぎません。ネリダは細菌の理論に沿って正しく指導しましたが、その正しさが村の文脈とどこでぶつかるかを見ていませんでした。
相手の反発を無知のせいにした瞬間、打つ手はなくなります。反発にも筋があると認めて初めて、どこを言い換えればよいかが見えてきます。
ネリダの誤算はもう一つあります。説得に応じた数少ない主婦の一人は、高地から移ってきたよそ者でした。村で一目置かれる人物ではなかったため、彼女が湯を沸かし始めても、周りがそれを手本にすることはありませんでした。
「イノベーションの普及は技術的な問題を超えた社会的プロセスである」
この事例から読み取れる教訓は、二つの方向に分けられます。何を伝えるかについては、相手の信念体系の言葉に置き換えなければ意味が届きません。誰に最初に伝えるかについては、仲間うちで信頼されている人、いわゆるオピニオンリーダーを選ばなければ、採用が隣へ移っていきません。
正しさを掲げて上から押しつける改革が失敗しやすいのは、この両方を同時に外すからです。
普及の速さを左右する五つの見え方
どれほど性能が高くても、受け手にそう見えなければ、普及の速さには響きません。
ロジャーズ氏は数多くの事例から、採用の速さを左右する五つの性質を取り出しました。ここで押さえておきたいのは、どれも受け手がそう感じるかどうかで測られる点です。
五つの性質は次のとおりです。
- 相対的な優位性
- 既存のものより良いと感じられる度合いです。お金の得だけでなく、便利さや満足感、周囲からの見られ方も含まれます。携帯電話が広まり始めたころ、高価であること自体が持つ人の格を示した、という例が本書に出てきます
- 両立可能性
- 先に見たとおり、受け手の価値観や習慣、設備との折り合いです
- 複雑さ
- 理解したり使ったりするのが難しいと感じられるほど、広まるのは遅くなります。ペルーの村では、細菌の理論そのものが村人の知識からかけ離れていて、なぜ沸かすのかという理由が伝わりませんでした
- 試しやすさ
- アイオワ州で雑種トウモロコシが広まった過程では、多くの農家がまず小さな区画にだけ新しい種をまきました。結果に満足した農家は、ほぼ例外なく翌年から畑全体に切り替えています。小さく試せることが、未知のものへの不安を減らし、全面的な採用への最後の一押しになりました。裏返せば、全部を一度に切り替えるしかない提案は、それだけで不利を背負います
- 結果の見えやすさ
- 人前で便利そうに電話をかける姿が、まだ持っていない人の関心を呼びました。他人の成功が目に入ることは、どんな宣伝にも勝ります。社内の手順の改善のように使っている姿が外から見えにくいものは、成果を数字や事例にして見せる工夫が要ります。
この五つは、導入前の点検表としてそのまま使えます。弱いところが見つかれば、手を打つ順番も決まります。操作が複雑なら手厚い研修を用意し、試しにくいなら小規模な先行導入の場をつくります。
五つのうち、作り手が自分の手で動かしやすいのは複雑さと試しやすさ、見えやすさの三つです。優位性と両立可能性は受け手の頭の中で決まるので、相手を調べてからでないと手を打てません。
現場で使う前に知っておきたいこと
本書は原理を教える古典であり、事例は古く、成功を約束する公式でも即効のテクニック集でもありません。
編集部として留保をいくつか書いておきます。まず、本書の代表的な事例は1930年代の配列や1950年代の農村など、古い時代のものが多いです。原理は今も通用しますが、自分の職場や市場に置き換える作業は読者の側に委ねられています。
次に、五つの性質は普及しやすさを測る物差しであって、成功を約束する公式ではありません。すべての点で条件を満たしていても、競合や時機によって広まらないことはあります。広まらなかった理由を後から説明するのは得意でも、事前に結果を言い当てるのは別の難しさがある、と考えておいたほうがいいです。
また、個別の販売促進やコピーの書き方といった即効の技術は扱っていません。どう売るかの手前で、なぜ受け入れられないのかを考えるための本です。そのぶん、提案や改革に何度もつまずいてきた人には、失敗の原因を言い当てる語彙が手に入ります。
明日から試せる三つの準備
自分の提案とぶつかる既存のものと、支える既存のものを、紙に書き出すところから始めましょう。
実務に移すなら、次の三つから始めやすいです。
一つめは、紙を左右に分け、左に自分の提案とぶつかる既存のものを、右に提案を支える既存のものを書き出すことです。
ぶつかる要素を減らし、支える要素に寄りかかる形へ提案を組み直します。東芝がデスクトップと張り合わずにIBMとの互換性へ寄ったのと同じ発想です。
古いやり方と並べて使える期間を設け、移行の道筋を段階に分けて示しておくと、急な変化への警戒が和らぎます。
二つめは、導入先の人々について三つの問いに答えることです。彼らが大事にしている価値は何でしょうか。誰の言うことなら耳を傾けるでしょうか。情報は正式な経路と非公式な経路のどちらを通って広がっているでしょうか。
ネリダが外した二つの点を、先に確かめておく作業になります。
三つめは、五つの性質に沿って提案を採点し、いちばん点の低い項目に対策を一つ足すことです。説明が難しいなら短い実演を用意し、試しにくいなら無料で使える期間を設けます。正しさを説明する時間を、相手にとっての意味を語る時間に振り替えるだけで、反応は変わり始めます。
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