『時間最短化、成果最大化の法則』木下勝寿さん｜成果の差は150倍、その正体は「考え方のクセ」

打ち合わせが終わりました。「あとでじっくり考えよう」とメモ帳を閉じて、次の会議へ向かいます。夕方になって席に戻ると、何を考えるつもりだったのか思い出すところから始まります。

木下勝寿さんの『時間最短化、成果最大化の法則』は、この空白に名前を付けた本です。著者は北の達人コーポレーションの社長で、元手1万円から時価総額1000億円の企業を育てたと紹介されています。主張は、成果はスキルだけでなく「考え方のクセ」との掛け算で決まる、というものです。

成果の差は、スキルより考え方のクセから来る

本書の土台になる式は「成果＝スキル×思考アルゴリズム」です。

著者の見積もりでは、スキルの差は新人とベテランでせいぜい3倍。考え方のクセの差は50倍に及び、両者を掛けると150倍になります。この対比が、本書全体を支える一文です。

「無理だから仕方ない」と考えるか、「どうすれば越えられるか」と考えるか。小さな分岐を毎日繰り返すうちに、年収や売上に大きな差が出るという理屈です。

同じ会社、同じ職種、似た能力の二人でも、年間の売上が1000万円と10億円に分かれうる、と著者は例に挙げます。差の源がスキルでないなら、残るのは日々の判断の癖しかない、という消去法の議論です。

ここで編集部が留保しておきたいのは、50倍という数字の出どころです。要約から読み取れる範囲では、この比率は著者の経験に基づく見立てで、調査データとして示されているわけではありません。数字は厳密な測定値ではなく、問題提起の勢いとして受け取るのが安全でしょう。

救いになるのは、クセは性格とは別物だという点です。著者は、パソコンにOSを入れ替えるように、成果の出る考え方を脳に入れればいいと言います。1日に1つ法則を取り入れれば約45日で書き換わるとされ、本書が45の法則で組まれている理由もここにあります。

構成は若手向けの「ホップ」、中堅向けの「ステップ」、経営層向けの「ジャンプ」の三段です。

着手の速さを買う「ピッパの法則」と時間の外注

最初に出てくるのが「ピッパの法則」です。ピッと思いついたら、パッとやる。すぐ終わるならその場で片づけ、終わらないなら「いつやるか」をその場で決めて予定表に入れます。

著者が仕事の速さを分けると見るのは、実作業の長さよりも「アイドルタイム」です。アイドルタイムとは、手が止まっている空白の時間のことです。先送りしたぶん、再開するときに内容を思い出す手間が上乗せされます。

著者は1日の成果が10の人と2の人を比べ、作業時間が同じでも空白の長さだけで5倍の差がつくと説明します。

「『後でじっくり考えよう』という『思考アルゴリズム』を、今この時点で、あなたの人生から撲滅することが大切だ。」

優先順位の付け方にも手を入れます。重要度と緊急度の二軸に、著者は「かかる時間」を足します。重要でも緊急でもないが10分で終わる用件は、先に片づけます。件数が減れば手元の滞留が消え、結果として大きな仕事に使える頭の空きが増える、という筋道です。

さらに「記憶することをあきらめる」ことも勧めます。10分後の電話のような些細な予定まで、スマホのアラートに預けてしまいます。覚える仕事を機械に任せれば、頭は考える専用にできます。

時間を費用として見る視点も印象的です。固定費が月6000万円かかる会社なら、1日の遅れは200万円の損になります。この計算は経営者の目線ですが、会社員にとっても、自分の1日がいくらに相当するかを考える入口になります。

失敗を織り込む計画と、逆算で描く最短ルート

第2章の中心は、問題の扱い方の切り替えです。失敗の原因を一つずつ消していく「原因解消思考」は、掘るほど迷宮に入りやすいです。そこで著者は、最終的にどうなりたいかを先に決め、そこへ至る最短ルートを探す「最終目的逆算思考」を勧めます。

予算や権限の枠をいったん外して考えると、120%どころか何倍もの伸びが視野に入る、といいます。

逆算の素材を集める手段が二つあります。成功例を観察する「着眼法」と、どんな課題があるかを洗い出す「苦情法」です。著者は戦略という語を「戦いを略す」と読み、不確実な部分をどれだけ省けるかが腕の見せどころだと続けます。

無重力ボールペンと鉛筆の逸話が添えられていますが、本書自身が「諸説あり」と断っており、例え話として読むのがよいです。

挑戦の回数を支えるのが「10回に1回の法則」です。

著者の言い方では、10回本気でやれば誰でも1回は成功するようにできています。才能のある人も最初の9回は外します。成功しない人の多くは才能が足りないのでなく、9回目までに心が折れるか、時間や資金が尽きてやめてしまうからだ、と著者は読みます。

ならば最初から9回の失敗を計画に含め、期間も資金も10回分で組めばいいです。

この発想を日々の管理に落としたのが「達成確率100%キープの法則」です。成功率25%の作戦Aだけに賭けるのは博打にすぎません。作戦B、C、Dを並走させ、それぞれの確率と見込み量を掛けた合計が、常に目標の100%を超えるよう更新し続けます。

ここにも編集部の留保があります。「10回やれば1回当たる」は、1回の失敗が小さく、やり直しがきく場面で成り立つ話です。一度の失敗で信用や資金を失う種類の挑戦に、同じ計算をそのまま当てはめることはできません。本書は経営者の実感に立っており、失敗の代償が重い立場への目配りは薄く読めます。

本書が挙げる思考法や法則は、問題の捉え方から挑戦の計画まで、それぞれ役割が異なります。原因を消すだけでなく、目標から逆算し、情報を集め、失敗も含めて計画するための考え方が示されています。

欠点は意志でなく仕組みで消し、面倒を味方にする

第3章は、長所よりも「欠落的欠点」に光を当てます。

本人は小さなミスと思っていても、相手には重大な過失に映ります。長所をどれだけ磨いても、一度の致命的なミスが評価を帳消しにしうるのです。

厄介なのは、人は自分の欠点から無意識に目をそらすことです。だから著者は気合に頼らず、自分では見えない盲点をチームで確かめる「ジョハリの窓」を使い、見直しの時間を業務として先に確保します。

メールに5分かけたなら、確認にも5分を割きます。チェックのために生きているつもりになるほど時間を組み込め、という極端な言い方で、仕組みにすることの重さを示しています。

これを3週間続ければ、ミスは大きく減ると述べています。

もう一つの法則「めんどうくさければGO！」は逆説的で面白いです。他人にできないことは難しいことだと思われがちですが、著者は、他人がやらないのは面倒だからだと言います。

「成果を上げる人は、めんどうくさいことを見つけたとき、『これは絶対に他の人はやらないだろう！』と嬉しくなる。」

自分が面倒に感じるものは、たいてい他人も面倒に感じています。だから誰も手を付けない作業を引き受けると、競争相手が自然に減ります。面倒を避けたい気持ちを、競争の少ない場所の目印として使い直す発想です。

第4章以降は、少し景色が変わります。「アマゾンの法則」は、ネット書店が興味のある本ばかり並べるのと同じで、リモートワークでは自分の関心と目の前の業務に必要な情報しか入ってこなくなる、という指摘です。

偶然の出会いが減ると成長の機会も減るため、著者は社内に人脈という資産を築くことを勧めます。

「アルキメデス経営」は、直感を数値に置き換える考え方です。著者は、お客様が商品を使う段階での品質を800の評価項目に分解し、新人でも判断できる仕組みにしました。「ゼロリセット思考」は、過去の延長線に固執せず、いったん白紙に戻して最大の価値を追う姿勢を指します。

第5章は、一流の発信者が誰に何を伝えているかを観察し、その思考回路を丸ごと写し取る話です。人間関係には「7：3の法則」があり、全員に好かれることはできないので、他人の反応でなく自分が楽しいかどうかを軸にせよ、と説きます。

経営層向けの色が濃く、会社員が日常で試しやすいのは第1章から第3章だと編集部は考えます。第4章以降の事例は経営者の視点に寄っており、自分の立場に置き換えて読む作業は読者に委ねられています。

明日から変える三つの行動

これが最小の実践になります。「あとで考える」の代わりに、考える時間そのものを日付付きで確保するだけでよいです。

次に、10分で終わる用件を重要度の順位とは別に拾い、先に片づけます。片づけた件数が目に見えると、先送りの癖が弱まるのを実感しやすいです。手元の未処理が減るほど、大きな仕事に向き合う余裕が生まれます。

最後に、新しい挑戦では「9回は外す」と先に決めて、資金も期間も10回分で組みます。最初の失敗を想定内の出来事に変えておけば、折れずに続けられます。

本書は、考え方を変える効果を断定的に語ります。その勢いに乗りつつ、50倍という数字や経営者の成功体験は割り引いて読むとよいです。残るのは、先送りの空白を詰め、失敗の数を計画に入れるという、今日から試せる二つの習慣です。

合わせて読みたい

『「後回し」にしない技術』イ・ミンギュ 実行力は才能でなく練習で伸びるという立場は、ピッパの法則と同じ方向を向きます。着手の速さを鍛える手順を、別の語り口で確かめたい人に向きます。

『鬼速PDCA』冨田和成 計画と改善を高速で回す技術は、達成確率を100%以上に保ち続ける管理と重なります。数値で回転数を上げる具体策を補えます。

『ブチ抜く力』与沢翼 最短で結果を出す思考という点で、最終目的からの逆算と響き合います。別の角度から成果の出し方を知りたい人へ。