壇上の登壇者に「あなたは普段、何をしている人なんですか？」と尋ねられ、主人公は返事に窮します。不満を並べることはできます。知識も人並みにあります。けれども、自分の手で現場を動かした経験が、ほとんどありませんでした。この気まずい沈黙から、物語は動き出します。
『カイゼン・ジャーニー』は、市谷聡啓さんと新井剛さんの共著で、ソフトウェア開発の現場を舞台にした物語仕立ての一冊です。扱うのは技術の解説というより、周りが変わるのを待つ側から、自分で動く側へ移る過程です。
ひとりの人物が積み重ねる経験を追ううちに、読み手は具体的な手順まで一緒に身につけていきます。
一人の一歩が、組織まで届く三部構成
一人の一歩は、自分、チーム、組織と段階を踏んで影響の範囲を広げていきます。
全体は三つの部に分かれます。
- 第1部
- 一人で始める
- 第2部
- チームで力をつける
- 第3部
- 周囲の人々を巻き込む
「いつだって始めるのは自分一人からだ。だが、君はいつまでも一人というわけではない。」
物語を貫くもう一本の糸が「越境」です。
越境と聞くと、縄張りを荒らす行為を想像しがちですが、本書は反対の絵を見せます。線を越えた先で味方が増え、協力が循環していく様子が描かれます。
見える化から共通理解へ。第1部と第2部
改善は、仕事の現状を目に見える形にすることから始まり、チームでは話し合いの土台を先に整えることで進みます。
状態が分からないまま改善策を打っても、手応えは得られません。本書は、ひとりで今日から始められる実践をいくつか示します。
- 仕事の分解
- それぞれに背景と目的と期限を添え、1日で終わる粒度にそろえる
- タスクボード
- 付箋で作る。列は「TODO」「DOING」「DONE」の三つで、DOINGに置けるのは常に一枚だけ。着手中の仕事が散らばらず、書き漏らしにも気づける
- ひとり朝会
- 始業前の5分に、直近の成果、これからの予定、引っかかっている点を声に出して確かめ、あえて手をつけない仕事も決める
- 週の振り返り
- 週の終わりに、一週間を見返して学びを書き留める
背中を押す言葉が、許可を求めるのでなく、先にやって謝るという考え方です。承認が下りるまで待てば、好機は過ぎ去ってしまいます。大きな痛手にならない範囲なら、小さく試して結果から学ぶほうが早いです。
こうした実践に共通するのは、どれも上司や同僚の協力を前提にしない点です。道具は付箋と時間だけで足り、始めるのに誰の許しもいりません。だからこそ、行動を起こせずにいた主人公にとって、最初の足がかりになります。
小さくても毎日回る仕組みがあると、自分が何をしている人なのかを、少しずつ言葉にできるようになっていきます。
ただし、ひとりで行う振り返りには天井があります。自分の見方の外側にある問題は、どれだけ内省しても視界に入りません。主人公はそこで、他者と一緒に振り返る必要を悟ります。
第2部は、仲間が加わってチームになった段階の話です。目的や期待がそろわないまま多忙になると、衝突が増えます。ここで使う道具の一つが、インセプションデッキです。
プロジェクトの狙いや進む方向を、十個の問いへの答えとして書き出します。「われわれはなぜここにいるのか」「やらないことリスト」といった問いをチームで話し合って決めておけば、作業に追われて薄れがちな「何のためにやるのか」を共有し続けられます。
もう一つが、ドラッカーの考え方を借りたエクササイズです。新しい顔ぶれが集まったとき、各自が四つの問いに答えます。得意なこと、どう役立てるか、重んじる価値観、周囲から求められていると感じる役割。最後に、その受け止め方が当たっているかを互いに確かめます。
チームの雰囲気が荒れたときの拠り所は、ダニエル・キムの成功循環モデルです。成果の質は行動の質に左右され、行動の質は考え方に、考え方は人間関係の質に左右される、という順番です。
結果を急いで追えば、かえって悪い循環にはまります。遠回りに見えても、先に人間関係の質を整えるのが近道になります。働き方の約束事も、リーダーが決めるのでなく、メンバーが自分たちで取り決めます。
上から与えられた規則は、形骸化しやすいからです。
こうして見ると、第2部の道具はどれも、話し合いの土台を先に整える役目を持っています。目的、役割、約束事が言葉になっていれば、意見がぶつかったときも、人ではなく考え方の違いとして扱えます。
衝突を避けるのでなく、衝突を建設的に扱える状態を先につくります。それが、チームで強くなるということの中身です。
見落とせないのが、「問題ありません」と朝会が終わる危うさです。本書によれば、問題がないという状態そのものが問題です。誰も気づいていないか、言い出しにくい空気があるのかもしれません。
そこで登場するのが「ファイブフィンガー」で、今の気分を1から5本の指で一斉に示します。少ない本数を出した人の話を、まず聞きます。表に出ない不安を、早い段階ですくい上げる工夫です。
境界を越えて巻き込む。第3部
他部署や顧客を巻き込む協働は、押しの強さではなく、相手の立場を理解して同じ目的に向かう仲間として問いを重ねることです。
チームが安定すると、他部署や顧客との協働が待っています。方針が変わったり、利害の異なる相手と向き合ったりする局面です。
過去を振り返るのが「ふりかえり」です。
作中では、1泊2日の合宿を開き、インセプションデッキを練り直す場面が出てきます。
次に出てくるのが、ジョブ理論の見方です。顧客は機能そのものを買うわけではなく、片付けたい用事のためにプロダクトを雇う、という発想です。仮説キャンバスに顧客の表面的な悩みと隠れた悩み、置かれた状況を書き出し、提案が本当にその用事を片付けるのかを確かめます。
ボットを短期間で作れと迫られる場面では、キャンバスを埋める過程で、営業担当のシステム利用という本当の原因が浮かび、現実的な代案にたどり着きます。
理不尽に見える要望を突っぱねず、真の課題を共に探り直すところが読みどころです。
膨らんだ要求は、全部を作るのでなく、利用者にとって価値のある最小限の製品、つまりMVPに絞って切り出します。作中では、1日で20人の利用者に話を聞き、何を最小限とするかを決めます。
「ユーザーが手にして使えない限り、価値は生まれないからな。」
八割までできた製品は、価値としてはゼロに等しいです。この割り切りが、アジャイルの核心をよく表しています。
ここで描かれる協働は、押しの強さで相手を動かす話ではありません。相手の立場や事情を理解し、同じ目的に向かう仲間として問いを重ねていきます。越境とは、自分の領分を広げることである以前に、相手の領分に関心を持つことなのだと、場面ごとに伝わってきます。
新人の教育やレビュー待ちの停滞には、全員が一つの画面を囲むモブプログラミングが効きます。そこで得た気づきは、現場の経験を持ち寄る場を通して、組織へ広がります。天候待ちの飛行士が格納庫で体験談を語り合った故事に由来する「ハンガーフライト」です。
割り引いて読みたい三点と、明日からの一歩
読むうえで差し引いておきたい点は、舞台の偏り、物語ゆえの順調さ、道具の多さの三つです。
編集部の見立てとして、順に挙げます。
一つ目は、舞台の偏りです。物語の軸がソフトウェア開発にあるため、モブプログラミングやMVPといった手法は、別の職種の読者がそのまま持ち込めるとは限りません。見える化と振り返りの部分は職種を問わず移せますが、その線引きは読み手が自分で行う必要があります。
二つ目は、物語ゆえの順調さです。主人公のそばには導き手が現れ、つまずいても道が次へつながります。読みやすい反面、協力者がいない職場でどう動くかは、あまり描かれていません。
三つ目は、道具の多さです。個人の実践が複数、チームの道具が複数、さらに越境の技法と、手札が相当数あります。一気に導入しようとすると消化不良になりやすいです。足元で回せるものを一つ選ぶのが、現実的な読み方でしょう。
なお、物語の中で手法が使われる順序には意味があります。ひとりの見える化が土台となり、チームの共通理解が続き、そのうえで他者を巻き込みます。順番を飛ばして最後の段階から真似ると、土台のない場所で空回りしかねません。この読み方は編集部の解釈であり、著者がそう明言しているわけではありません。
それでも、変革を孤独な戦いにしていない点は、本書の大きな励ましになります。最初はたった一人でも、見える化や振り返りが周囲の目に留まれば、共感する二人目が現れます。やがてチームになり、組織へと波及していきます。救世主は登場しませんが、小さな一歩は誰かに届きます。そう信じさせる筋立てです。
明日から試すなら、次の三つで足ります。
付箋でボードを作りましょう。
DOINGには一枚しか置かないと決めます。ひとりでも今日から始められます。
週末に5分だけ、KPTで振り返りましょう。
続けたいこと、困ったこと、次に試すことを書き出すだけでいいです。
新しい試みは、許可を待たずに小さく始めましょう。
試してみて初めて分かることが、現状を動かす最初の力になります。
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『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン チームで学び合う仕組みや心理的安全性を、研究の裏づけつきで解き明かします。本書が語る人間関係の質や、問題なしの危うさを、理論の側から掘り下げたい人に向きます。
『最高のコーチは、教えない。』吉井理人 答えを授けず、問いかけで自発性を引き出すコーチングの技術を扱います。作中で主人公に寄り添う先輩の接し方を、導く側の視点で学べます。
『失敗の本質』戸部良一さんほか 組織がなぜ同じ失敗を繰り返すのかを、構造から分析した古典です。越境やむきなおりがなぜ組織に必要かを、逆の角度から腑に落とせます。
