毎朝3時に起きてパン生地を練り、新商品を出し、SNSも更新します。それでも売上が伸びません。頑張りが数字に結びつかない場面は、規模を問わず多くの職場にあります。
『確率思考の戦略論』は、USJをV字回復させた森岡毅さんと、今西聖貴さんの共著です。森岡さんが4年をかけて書いたという戦略書で、努力が報われない理由を数学の言葉で切り分けていきます。冒頭に置かれる一文は厳しいです。
「この残酷な世界では、努力が報われるのではない。正しい努力だけが報われる」
脳は疲れた会社員であり、商品より先に店とブランドを選ぶ
消費者の脳は省エネで動くので、商品より先に店とブランドで選びます。
本書はまず、消費者の頭の中から説明を始めます。人間の脳は1日に3000回から4000回もの判断をこなしていて、限界に近いです。だから徹底して省エネで動く、というのが前提です。
その省エネの手順は三つに整理されています。
- 重要性でふるいにかける自分に関係のない情報は、入口で捨てます。若者に墓石を売りにくいのは、この段階で情報が落とされるからです
- 大きな概念から選ぶカテゴリー、ブランド、商品の順に絞り込み、細かい比較は避けます
- サイコロを振る候補が並んだ中から、脳内のサイコロを振るように選びます
この順序には重要な含意があります。トヨタという名前が検討に入っていない人には、プリウスという商品は存在しないも同然になります。ブランドの段階で落ちると、その下にある商品は見えなくなるのです。
ここから、本書を象徴するメロンパンの話が出てきます。あるパン屋が、売上を伸ばそうとチョコチップ入りのメロンパンを開発しました。味を磨き、朝3時から作りました。
しかし売上は動きませんでした。理由は、店のコンセプトが曖昧で、消費者の選択肢にそもそも入っていなかったからです。店を選んでもらえない限り、新商品に出会ってもらえる確率はゼロのままです。
しかも、常連客の財布の中で新商品が既存商品と奪い合いになるだけで、新しい客は増えません。この共食いは、ブランドの顔が曖昧なまま新商品を次々に出す大企業にも起きていると著者は指摘します。小さなパン屋の話に見えて、狙いは企業全般の戦略の癖を突くことにあります。
「生地を練る前に、コンセプトを練れ」
売上を左右するのは、選ばれる確率という一つの変数
売上を決める最大の変数は、消費者に選ばれる確率であるプレファレンス(M)です。
本書の主張は、この一文にまとまります。
根拠として持ち出されるのが、購買行動を扱う統計のモデルです。個人の選択はポアソン分布で、市場全体の構造はガンマ分布で表せます。この二つを統合したものが負の二項分布、いわゆるNBDモデルです。数式を解く必要はないと著者は断りを入れていて、意味が分かれば足ります。
その意味とは、売上の上限を決める独立変数はMだけで、分布の形を表す変数KはMに従って決まる従属変数にすぎない、ということです。マーケターが操作できるレバーは、実質的に消費者の好意の強さの一つに絞られます。
Mは、脳内サイコロの面の数にたとえられます。10面のサイコロで自社が3面、競合Aが4面、競合Bが3面なら、自社が選ばれる確率は10分の3になります。
自社の面を5に増やせば、全体は12面になり、確率は12分の5まで上がります。認知率や配荷率には100%という天井がありますが、Mには上限がありません。強いコンセプトは、競合の取り分を奪うにとどまらず、市場そのものを膨らませる力も持つといいます。
著者の例では、車に関心の薄い若者を呼び戻すような動きが可能になります。
消費者が何かを買うとき、頭に浮かぶブランドは3つ前後です。頭に浮かぶこの候補の束を、エボークト・セットといいます。ビールならアサヒ、キリン、サッポロといった具合です。
リストに入らなければ選ばれる確率はゼロなので、マーケターの最優先課題は、そこに滑り込む鮮烈なコンセプトをつくることになります。
購買の確率は、プレファレンス、認知率、配荷率の掛け算で表されます。Mが100あっても、認知が50%、配荷が50%なら結果は25に抑えられます。認知と配荷は上限を決めるリミッターで、整えるのは負けないための条件にすぎません。
勝つための条件は、天井のないMを高めることだ、と著者は線を引きます。
編集部が気になったのは、見出しの表現と式との関係です。売上を決める変数は一つと言いながら、購買の確率はMと認知率と配荷率の掛け算になります。矛盾に見えますが、読み方としては、認知と配荷は100%が上限の天井を決める条件で、天井のないMだけが操作の余地を持つ、という整理になるのでしょう。
なお、Mが相対的な好意度として具体的にどう測られるのかは、この要約から読み取れる範囲では示されていません。実務に使う前に、本書の該当部分を確かめたほうがいいです。
ターゲットを絞れという教科書に、数学で反論する
目指す方向は、深掘りでなく水平への拡大です。
もっとも驚かされるのが、コトラーの教えへの反論です。教科書は、ターゲットを絞って特定の層に深く届けよと説きます。これに対して著者が持ち出すのが、数学者アレンバーグの示したダブル・ジョパディ、つまり二重の足枷です。
法則そのものは単純です。買ったことのある人の割合が大きいブランドほど購入頻度も高く、割合が小さいブランドは頻度も低くなります。そのため、客数は少ないが熱心な常連が足しげく通うブランドは、現実には成り立ちません。
ジビエ料理店を考えてみます。ジビエ好きの少数に絞り込んでも、その人たちでさえ、牛肉を100回食べる間にジビエを食べるのは1回だといいます。小さな層も、市場全体に働く引力の外には出られません。
そのため著者は、ターゲットを絞って忠誠心を高める戦略は、数学的には浸透率と購入頻度を同時に落とす行為だと断じます。
著者はAKB48の総選挙を引き、人気が伸びるときは既存ファンの熱量が増すより、新しいファンの数が増える勢いのほうが大きいと見ます。ここで語られているのは、水平に広げる戦略です。
著者はここで、二種類のターゲットを使い分けます。戦略ターゲットは、好意を蓄積する対象で、できるだけ広くとります。コアターゲットは、限られた資源を最初に投じる先で、当面の優先順位にすぎません。
ただ、この主張には読む側が見ておくべき条件があります。ターゲティングが許されるのは、資源が尽きているときの当座の優先順位か、競合が強い便益を避けて別の便益を特定の層に訴え、結果的にM全体が最大になる場合に限られる、と著者自身が留保しているからです。
つまり、絞ることを全否定した本ではありません。さらに、事例は大規模なテーマパークや観光施設が中心で、冒頭のパン屋のような小さな店が戦略ターゲットを広くとれるかどうかは、本書だけでは見えてきません。
重心を一点だけ射抜き、WHO、WHAT、HOWの順で組み立てる
戦略家の仕事はモグラ叩きではなく、全体を好転させる重心を一点見つけることです。
USJの再建が例に挙がります。2010年当時、予算不足、満足度の低下、施設の老朽化など、30から40の課題が山積していました。
森岡さんが選んだ重心は、集客の一点でした。集客が上向けば現金が回り始め、予算も設備も次々と片づく、という見立てでした。全資源をそこに投じたことが、V字回復の真因だったといいます。
重心は、三つの円の重なりで探します。
- Consumer Value
- 消費者の本能に刺さる根源的な欲求
- Company Edge
- 自社の特徴を武器に変えられるもの
- Competitive Defense
- 競合がまねしたくてもできない構造的な理由
組み立ての順序は、誰に、何を、どう届けるか、つまりWHO、WHAT、HOWです。多くの企業は技術や機能から入り、HOWから始めてしまいます。著者はこれを昭和の呪いと呼びます。パン屋なら、メロンパンの改良に打ち込む前に、誰のどんな欲求を満たす店なのかを決めなければなりません。
その消費者理解の手法が憑依です。疲れて省エネで生きる大多数の普通の人の日常を追体験します。逆に、特定のコンテンツに人生を懸ける熱狂的なファンの内側にも、同じ痛みと喜びを感じるところまで入り込みます。
人の選択は理屈より本能に支配されているので、論理で説得しようとするのは傲慢だという立場です。
理論の裏づけとして、ハウステンボスの来場者予測で的中率99%を出した点や、USJのハリー・ポッター関連への450億円の投資が挙がります。正確な予測があれば、人件費や在庫を需要に合わせて調整でき、機会損失と過剰在庫を同時に減らせるといいます。
ただし、的中率の算出方法は示されていないため、この数字は著者側の主張として受け取るのが公平です。
明日から変えること
自社が消費者の候補に入っていなければ、商品を直す前にコンセプトをつくり直しましょう。
自分の仕事に引き寄せるなら、次の三つが出発点になります。
自社のエボークト・セットを確かめましょう。
消費者の頭に浮かぶ候補に、自社は入っているでしょうか。
WHOからHOWへの順序を点検しましょう。
今の施策が手段から始まっていないか見直します。誰のどんな本能に応えるかを先に決めます。
重心を一つだけ特定しましょう。
30の課題があっても、動かせば全体が変わる点は一つのはずです。三つの円の重なりから探し、そこに資源を集めます。
読み終えて残る問いは重いです。自分の今の努力は、そもそも誰かのサイコロの目に入っているだろうか。数学で突きつけられるぶん、逃げ場がありません。その厳しさこそ、この本の価値だと思います。
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『戦略ごっこ』 マーケティングの常識がエビデンスに裏づけられていない面を突く一冊。本書のNBDモデルやダブル・ジョパディの背景を、より広い文脈で読み直せます。
『ハイパワー・マーケティング』ジェイ・エイブラハム 売上を伸ばす3つの成長法則を体系化した古典。構造の理解に重心を置く本書に対し、具体的な施策の引き出しが多く、併読すると理論と実践がつながります。
『ストーリーとしての競争戦略』楠木建 個別施策を並べずストーリーとして戦略を組む視点が得られます。重心に集中するという本書の発想と、補い合う関係にあります。
