『Sales is』今井晶也さん｜営業は「センス」じゃない、集めて潰す技術だ

営業成績が、月によって乱高下します。先月は調子が良かったのに、今月はさっぱり。

その波の正体を、あなたは説明できるでしょうか。

たぶん「たまたま」「相手が良かった」「タイミングが悪かった」あたりに落ち着きます。この本の著者は、その種の説明を「ファンタジー」だと切り捨てます。痛いところを突かれた、と感じる人は多いはずです。

『Sales is 科学的に成果をコントロールする営業術』の著者・今井晶也さんは、営業代行のセレブリックスで膨大な営業データを扱ってきた人です。主張はシンプルで、営業の成果は勘や根性ではなく、プロセスを科学的に管理すれば再現性をもってコントロールできる、といいます。

その入口になる発想が、少し変わっています。「売れた理由」ではなく「買わない理由」を集めます。本書を貫くのは、この逆転の一手です。

なぜ「売れた理由」を追ってはいけないのか

本書がまず壊しにくるのは、私たちが無邪気に信じている「成功体験の価値」です。

著者の言い分はこうです。「売れた理由」には運やタイミングという、二度と再現できない偶然が混ざっています。著者はこれを「ラッキーパンチ」と呼びます。

たまたまクリーンヒットした一発を分析しても、同じパンチはもう出せません。

対して「買わない理由」には、はっきりした原因があります。価格、導入の不安、決裁の壁。これらは別の客でも同じ障害になりやすく、潰せば確実に失注が減っていきます。再現できるのは成功ではなく、失敗の構造のほうだ、というわけです。

ここで効いてくるのが、サンプル数の非対称性です。著者が示す数字は容赦ありません。提案型の新規営業では、商談まで進んだ客の82%が「買わない」を選びます。

商談からの受注率は18%、電話からの受注率にいたっては0.4%。つまり世の中の営業は、圧倒的に断られています。だが見方を変えれば、「買わない理由」という分析素材だけは、毎日大量に手に入るということでもあります。

成功体験は数か月に一度しか手に入りませんが、失注は今日も明日も供給されます。データとして頼るなら、明らかに後者のほうが量があります。

営業での失注は失敗ではありません。正解に近づくための精査だと考えましょう。

負けた試合のビデオを見返すほうが、勝った試合を見返すより上達は早い。スポーツでは当たり前のこの感覚を、営業に持ち込んだのが本書の出発点です。個人的には、ここが一番効きました。成功を分析する自己啓発書は山ほどありますが、「失敗のほうが情報量が多い」と統計で示した本は珍しいです。落ち込みやすい営業ほど、この一節で救われると思います。断られた数だけ、次の商談の精度が上がります。そう信じられれば、断りは恐怖ではなく材料になります。

「商品」ではなく「可能性」を売っている

これが、本書の土台になる定義です。

契約書にサインした瞬間、商品はまだ何も解決していません。客が払っているのは「これを入れたら、きっとうまくいく」という未来への期待にすぎません。だから営業の仕事は、その未来を具体的に見せること。著者はこれを「可能性の見える化」と呼びます。

この定義は地味に見えて、営業の役割をまるごと書き換える力を持っています。スペックを説明する人から、未来を描く人へ。語るべきは「この機能があります」ではなく「これがあると、あなたの明日はこう変わります」のほうだ、ということになります。

ここから、有名な「主語」の話につながります。商品の機能や特長は商品に紐づく情報ですが、「価値」は客の課題に紐づきます。主語が違うのです。だから「このサービスが売れ筋です」ではなく、「御社が3年後に社員を2倍にしたいなら、これが役に立ちます」と語れ、と。

著者は、商品の強みをいきなり訴求するのを「営業のエゴ」とまで言い切ります。手厳しいですが刺さります。売り手の頭はいつも商品でいっぱいで、客の頭は自分の課題でいっぱいです。両者は同じテーブルに座っていながら、まったく違う方向を見ています。

その断絶を「主語」の一語で可視化したのは、うまい整理だと思います。提案書を一枚開いて、文頭の主語を数えてみるといいです。「弊社の」「本製品は」で始まる文ばかりなら、それはまだ売り手の独り言です。

営業力より「探客力」――誰に会うかで勝負は決まる

具体的な技術論に入ると、本書はまず意外なことを言います。どんなに話がうまくても、ニーズのない相手には売れないからです。

考えてみれば当たり前ですが、現場ではここが逆になりがちです。多くの人は「うまく話せれば売れる」と信じてトークの練習に時間を割きます。だが入口の相手選びを間違えていれば、どんな名トークも空回りします。掛け算の片方がゼロなら、答えはゼロです。

そのターゲットリストが満たすべき条件は四つです。

精度

ニーズが一致しているか

鮮度

検討タイミングが合っているか

具体性

キーパーソンの情報がどれだけあるか

絶対数

目標から逆算して足りているか

中でも著者が重視するのが「鮮度」です。

同じ見込み客でも、検討時期が来ているかどうかで価値はまるで違います。半年後に予算がつく相手に今日電話しても、空振りに終わります。

だから失注した相手にも次の検討時期を聞いてリストに残し、リストを生き物のようにメンテナンスし続けます。一度断られた相手は「終わった客」ではなく、「まだ時期が来ていない客」として管理されます。この発想の転換も、失注を素材と見る本書の姿勢と一貫しています。

アプローチにも哲学があります。いきなり売り込む「招かれざる客」になるのではなく、業界トレンドや事例を先に無償で渡す「Giveモデル」――著者の言う「スマート・アウトバウンド」です。

無駄に嫌われず、ゴリ押しせず、相手が「ウェルカム」な状態をつくってから本題に入ります。役に立つ情報を先に渡しておけば、次に連絡したとき相手は身構えません。押し売りの逆を行く、静かなアウトバウンドです。

行動量の試算も生々しいです。1日のコールを10件増やせば年間2400件増え、3年続けて単価300万円なら売上で1億2900万円の差になる、と。地道な1件が、桁違いの差を生むという話です。

科学的にプロセスを管理するという本書だが、最後にものを言うのは積み上げる行動量だという現実も、ちゃんと見据えています。

「課題は何ですか」と聞いた時点で、もう負けている

本書のもっとも鋭い指摘は、ヒアリングの常識をひっくり返すところにあります。

著者が「最強の手法」と呼ぶのはコンサルティングセールスです。要望をただ聞くのではなく、客に代わって理想の未来を指し示し、進言します。御用聞きの逆で、こちらが主導して導くスタイルです。

これを実践するため、本書は商談を七つの工程に分解します。アカウントプラン、アプローチ、ファクトファインディング、オーダーコントロール、企画作成、プレゼンテーション、クロージング。そして案件を「獲得する」前半をリードセールス、「攻略する」後半をコアセールスと明確に分けます。

ここが本書の独自性です。著者は、受注と失注を分ける要因のおよそ7割は前半のリードセールスにかかっている、と断言します。優れたプレゼンより、正しい課題設定。

後半の見せ方より、前半の仕込み。商談前には「3C＋2C×マクロ環境」というフレームで「なぜ今、自社なのか」の仮説を立ててから臨みます。

多くの営業研修がプレゼンやクロージングの技術に偏るなかで、「勝負は前半でほぼ決まっている」という主張は痛快です。土台が傾いた建物を、いくら内装で飾っても仕方ありません。整えるべきは課題設定という基礎のほうだ、ということになります。

前半の心臓部がファクトファインディングです。普通、営業は「御社の課題は何ですか?」と聞きます。だが著者は、それでは足りないと言います。買う予定のない客は、そもそも課題を自覚していないからです。質問を重ねても「今、買う理由」は出てこず、残念な結果に終わります。

ファクトファインディングとは、課題を聞き出すのではなく、「課題を一緒に見つける」という共同作業なのです。

その手順が「課題発見の公式」です。現状を聞き、本来目指したい理想を問います。その差が問題になります(現状−理想＝問題)。さらに、なぜ起きるのか(原因)と、放置するとどうなるか(示唆)を共有し、客自身に課題を自覚させます(原因＋示唆＝課題)。

聞き出すのではなく、一緒に見つける。この一語の違いは大きいです。課題を相手から引き出そうとすると尋問になりますが、隣に座って一緒に探す姿勢なら、相手は警戒を解いて自分の状況を話してくれます。

仮説を磨いた効果はデータにも出ています。あるセキュリティメーカーが、異物混入の話題が出ていた食品業界に的を絞ると、コールからのアポ率が10%超(通常2〜3%)に跳ね上がり、キーパーソン接触後は50%超で取れたといいます。「誰に、どんな仮説で会うか」で、ここまで変わります。

後半のコアセールスにも要点があります。提案書には四つの観点が要ります。

課題解決

顧客の課題を解決しているか

優位性

顧客の評価基準で優位を示せるか

ストーリー

解決の道筋がストーリーとして理解できるか

合理性

合理的でわかりやすいか

どれかが欠ければ、そこに「買わない理由」が残ります。

そして著者が受注確度を決める仕上げと呼ぶのは、クロージングではなくプレゼン末尾の「テストクロージング」です。最後の決断を迫る前に「この提案を受けて、導入したいと思いましたか?」と聞き、残った不安や障害を表に出して潰します。

反論は最後にまとめて処理せず、各工程で合意を取りながら未然に抑えます。これが本書の一貫した構えです。終盤で慌てて反論をさばくのは、前半の仕込み不足のツケでしかない、というわけです。

サインはゴールではなくスタート

購買はイベントであり、活用は日常。買った瞬間に目的が達成されることはほとんどなく、購買は問題解決の「きっかけ」にすぎません。

ここで冒頭の定義が効いてきます。客が本当に欲しいのは「課題が解決した状態」であって商品ではありません。だとすれば、営業の仕事は売って終わりません。使いこなして成功するところまで伴走する――これがカスタマーサクセスです。

ここまでやると、客との間に強い顧客エンゲージメント、つまり信頼の絆が生まれます。「何かあったら、まずあなたに相談する」という無敵のポジションです。

これがリピートや紹介につながり、中長期の成果を押し上げます。一発の受注を追うより、信頼を積んだほうが結局は効率がいい、という長い目線です。

信用と信頼の違いについての一節も鋭いです。信用は過去の実績に対して寄せられるもの。信頼は、その信用を源泉に「この人に任せてみよう」と未来に対して寄せられるもの。まず実績で信用を積み、その先に信頼が育つ、という順番です。サインの後の伴走こそが、この信用を信頼へと育てる時間になります。

通読して感じたのは、これは「テクニック集」の顔をした「思想の本」だということです。トークスクリプトを期待すると肩透かしを食います。説かれるのは、勝った理由ではなく負けた理由を見ろ、商品ではなく可能性を売れ、聞き出すのではなく一緒に見つけろ、という態度変更で、どれもセリフより前の「構え」の話です。

だからルート営業やリピート中心の人、精神論で気合を入れたい人にはやや遠いです。提案型の新規営業で受注率を安定させたい人にこそ、深く効く一冊だと思います。

営業はつらいのではなく、成果が出ていないだけ

何より、この本は営業を励まします。

著者が引くデータがいいです。トップセールスの93%が営業を他人に「オススメする」と答え、不振層は約57%が「オススメしない」と答えます。同じ職業なのに、見えている景色がまるで違います。

つまり、順番が逆なのです。性格や適性の問題にして自分を責める前に、プロセスのどこで負けているかを見るほうがいいです。

逆に言えば、成果さえコントロールできれば、営業はちゃんと楽しくなります。その成果は、センスでも気合でもなく、集めて潰す技術で手に入ります。負けた試合を見返し、買わない理由を一つずつ消していきます。地味ですけれど、確実に効きます。

次に断られたら、ためいきの前に、見送られた理由を一つ聞いてみてほしいです。「差し支えなければ、見送られた理由を教えていただけませんか」と。本書の世界は、その小さな一歩から始まります。

合わせて読みたい

『営業』冨田和成さん 野村證券のトップ営業が説く「仮説思考で勝つ営業」。本書のファクトファインディングや3C＋2C×マクロ環境と同じく、商談前の仮説づくりが勝敗を決めるという主張が深く響き合います。

『シン・営業力』天野眞也さん キーエンス元トップ営業による「売り込まずに選ばれる」技術。本書の「商品の強みを訴求するのは営業のエゴ」「お客様主語に転換せよ」というメッセージと、見事に同じ方向を向いています。

売れる営業は「売らない」──トップセールスが絶対にやらないこと 本書の「ヒアリングするな、一緒に課題を見つけろ」「押し売りせずGiveから入れ」という逆説を、もう一歩日常に引きつけて読めるコラムです。