営業は口のうまい人が勝つ世界だ、と思っている人は多いでしょう。流暢に話せて、反論を軽やかにいなし、初対面でも空気を和らげられる。そういう資質を持つ人だけが成果を出す、という見方です。
この見方に、本書の著者である天野眞也さんは異を唱えます。キーエンスに新卒1期生として入り、長くトップ営業であり続けた人が目指すのは、「営業しない営業」という状態です。
こちらが売り込む前に、顧客から「買いたい」と声がかかります。その状態を才能の産物にせず、手順の形に直したのが本書です。営業職の経験が浅い人にも、読み終えた翌日から試せる内容が多いです。
法人のなかの個人を動かす
法人営業の成否は、会社への利益に加えて、窓口になる担当者本人の欲求まで満たせるかで分かれます。
読みどころは「法人のなかの個人」という見方に集約されます。
法人にとって購買は消費でなく投資だから、営業は投資対効果の説明から始まります。多くの営業本はそこで止まります。天野さんが付け加えるのは、効果が高い提案でも、担当者が「手間が増える」「責任を負いたくない」と感じた瞬間に止まる、という現実です。
逆に、通せば自分の評価が上がると見えれば、担当者は自分から社内を動かしてくれます。
担当者がいま何を求めているかを読むために、本書はマズローの欲求5段階説を持ち出します。承認されたいのか、安全でいたいのか。相手の段階を見分けたうえで、次の組み立てをとります。
全体は7章で、営業の定義の組み替えから始まります。物を売る作業とは捉えず、お客様が事業を前へ進める最初の一歩をつくる仕事だ、と位置づけます。続いて観察眼と戦略眼で現状を見て計画を立て、情報力の築き方を扱います。
後半はテレアポ、商談、クロージングを手順に落とし、最後にギバーというスタンスで閉じます。個人の技術から心構えまでを一冊に収めた、守備範囲の広い構成です。
そのぶん一つ一つの手順は短く、実際に使うには自分の商材に合わせた肉付けが要ります。
聴くことと、独自の価値で選ばれること
営業のうまさは話のうまさとは別物で、顧客の話を聴くことと、自社だけの価値を磨くことが決め手です。
天野さん自身は、話し上手として出発した人ではありません。新卒1年目のロールプレイングでは、頭が真っ白になって脂汗をかき、体が震えました。自分には営業ができない、という思いを抱えたままキャリアを始めた人です。
その著者が引くのが、元部下の「カワちゃん」です。口下手でしたが、とにかく顧客のもとへ通い、相手の話を聴くことに徹しました。
やがて大企業の大型案件を受注し、競合のほうが安い見積もりを出していても、最終的にはキーエンスに任せたいと言われたそうです。
価格で競り負ける営業について、著者は「バリュープロポジション」が定まっていないのが原因だと見ます。
ここが曖昧だと、顧客に残る比較軸は安さだけになります。
キーエンスがまだ小さかった時代の例があります。大手が取り組んでいなかった「当日出荷」を価値の柱にしました。センサーの故障で生産ラインが止まる事態を怖がる現場にとって、すぐ手元に届く安心は、値札では測れない価値でした。
自社だけの価値を見つけて磨き、価格の話に入る前に相手の実感へ変えておく。その順番を守れ、というのが本書の言い分です。
ここで編集部は、二つの例の使い方に慎重でありたいです。本書は成功した場面を中心に語るので、失敗した場面や、聴いても受注に結びつかなかった場面は見えにくいです。
カワちゃんの話は、聴く姿勢で大型案件が決まった一件にすぎず、そこから「誰でも口下手のまま勝てる」とまで言うのは読み過ぎです。当日出荷も、特定の会社が特定の時期に掲げた強みの話です。
自分の商材に置き換えるなら、自社にとっての当日出荷が何かを、ゼロから探すことになります。
一次情報を積み、大ファンに社内を回ってもらう
営業で差がつくのは、顧客の社内から自分で聞き出した一次情報の量です。
著者が最も力を込めるのが情報力です。対人折衝力は性格に左右され、鍛えても限度があります。製品知識は競合もほぼ同じ水準で持っています。その点、顧客の社内から自分で聞き出した一次情報は、地道に積んだ人だけの手元に残ります。
製品の優劣が似てくる市場では、誰が先に買い手の事情を知っているかが勝負を分ける、と言い換えられます。
集める情報は四つに分類されます。
- 組織情報
- 組織図や決裁の経路
- 担当情報
- キーパーソンの趣味や欲求
- 案件情報
- 予算や導入の時期
- 工程情報
- 稟議がいまどこまで進んだか
これらがそろえば、顧客が買いたくなる時期を読み、競合より前に動くことができます。
情報を積み上げた先で出会うのが「大ファン」です。仲のいい顧客という意味ではありません。予算が付いた知らせや競合の動向を真っ先に教えてくれ、キーパーソンとの面談を設定し、こちらの代わりに社内で推してくれる支援者を指します。
象徴的な逸話があります。大ファンだった部長の意見を反映して作った新製品を提案するとき、「産みの親は部長ですよ、廃番になったら責任も部長です」と、冗談めかして言い添えました。すると部長は自分から社内を回り、部下たちの了承を取り付けてくれました。
大ファンを見つけるには、まず大量に接触して、相性のいい相手を探すところから始まります。編集部は、この逸話の背後に長い信頼の蓄積があることを見落としたくありません。部長が動いた理由は、冗談の巧みさより、それまでの関係の厚みにあると読めます。短期で大ファンを作る方法は、本書からは読み取れません。
量は確率の問題で、商談はゴール宣言から始める
量は根性ではなく、確率を味方につけるための戦略です。
著者は量を、気合の話にしません。素晴らしい提案でも、顧客が「いま欲しい」と思っていなければ契約には届きません。つまり成否の一部は、相手の都合が合う時に当たるかどうかで決まります。
著者自身、新卒の頃にカタログを手当たり次第に送り、電話をかけ続けました。その末に、あるお客様から「ちょうどよかったから買うわ」と声をかけられ、初受注を得ました。
トップセールスのテレアポでも、アポが取れる割合は5〜10%程度です。9割以上は断られる計算になります。この数字を受け入れ、そう割り切ります。
商談の入口には、独特の一言を置きます。
「これからする私の提案に価値を感じていただけたら、ぜひご契約ください」
これで場の意味が変わります。顧客が受け身で聞く時間が、自分で判断する時間に変わると言ってもよいです。顧客にとっては、製品の説明を聞く時間が、採否を決める時間へ移ります。「聞いておこう」から「判断しよう」へ、構えが切り替わるわけです。
初対面では、写真、出身地、趣味をまとめた「自己紹介シート」で自己開示し、雑談の糸口にします。「すごろく」と呼ぶ道具では、自社の価値を六つ並べ、顧客がどこに反応するかを見ながら契約へ導きます。
口の巧みさに頼らず、目に見える道具で流れを作るやり方です。話が得意でない人でも、道具が会話の先導役を務めてくれます。
最後に据えられるのがギバーというスタンスです。行動の軸を、「何としても売る」という発想から、「お客様に最も得をさせる」という発想へ置き換えます。
すると、提案が相手の利益になるという確信が持てるので、胸を張って話せ、押し売りの後ろめたさも薄れるといいます。ギバーでい続ければ同じ気質の顧客が集まり、利用するだけの人は離れていく、とも書かれます。
編集部は、これを著者の経験に基づく見立てとして読みます。万人に通じる法則と受け取らず、自分の顧客層で確かめる主張として扱いたいです。
明日から動く三つのこと
明日は、紙に自社の価値を書き、商談で情報を一つ聞き、冒頭でゴールを宣言しましょう。
最初は、自社のバリュープロポジションを紙に書くことです。「顧客が望むこと」「自社が出せること」「競合には出せないこと」を三つの円にして描き、重なる部分を言葉にします。
A4一枚で十分です。陥りやすいのは自社の強みの羅列で終わることで、見るべきは、顧客が望み、しかも競合には真似できない部分です。
二つ目は、次の商談で四つの情報を一つずつ聞くことです。たとえば組織情報なら承認の手順を、案件情報なら導入を考えている時期を、会話の流れの中で尋ねてみます。一度に全部を聞くと質問攻めになるので、訪問のたびに一つ積みます。
三つ目は、本気の商談の冒頭にゴールを宣言することです。価値を感じたら採用してほしいと、はっきり告げます。最初は怖くても、「検討していただければ」と語尾を弱めたとたん、顧客の意識も「聞いておこう」へ戻ってしまいます。そこは言い切るのがよいと著者は勧めます。
営業を「お客様のビジネスを進める最初の一歩をつくる仕事」と捉え直します。その見方が腹に落ちれば、話し方に劣等感を持っていた人ほど、肩の力が抜けるはずです。
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