計画書を分厚く作り込むほど、戦略からは遠ざかります。大前研一さんが40年以上前に発したこの警告は、資料づくりに追われる今の会議室にもそのまま通用します。
原著の英語版『The Mind of the Strategist』が世に出たのは、1982年のアメリカです。当時の欧米企業は、日本企業の勢いに怯えていました。
強さの理由を、終身雇用や「日本株式会社」といった文化に探す声が多かったといいます。大前さんはそこに異を唱えます。差を生んでいるのは文化の違いではなく、一部の経営者が頭の中に持っているストラテジック・マインド、つまり戦略家の意識だ、と。
分析だけでは戦略にならない
戦略の質は、分析の精密さだけでは決まりません。
本書の主張を一行にまとめると、こうなります。
大前さんの言い方では、立派な事業戦略を生むのは精密な計算というより、戦略家が頭に描く特定の心象のほうです。機械的なシステム思考は、与えられた要素を入れ替えるだけで、部分ごとの最適化に終わりやすいです。
戦略的な思考は事象の本質を解き明かし、構成そのものを作り替えにいきます。冷静で十分な分析と、想像力に支えられた柔軟な知性。この二つを両方持つ人が戦略家だ、というのが著者の像です。
出発点は、問題を要素へ解剖する作業です。一見まとまって見える事象をばらし、一つずつ理解してから、自社にもっとも有利な形へ組み直します。このとき結果を左右するのは、設問の立て方になります。
たとえば残業が常態化している職場で、「残業をどう減らすか」を考えるだけでは、症状をなだめる問いにとどまります。本書なら、社員の能力が仕事の性質に見合っているか、そもそも人手が足りているか、と問い直します。
そう置き直せば、人を増やすのか、育てるのかという、手を打つ方向が定まってきます。設問を替えるだけで、出てくる答えの種類が変わるわけです。大前さんが「正しい設問」の大切さを繰り返し強調するのは、答えの質が問いの質に縛られるからでしょう。
ここは編集部の読み方です。
複雑な問題には、イシュー・ダイアグラムという道具が用意されています。問題をモレなくダブりなく小さな論点へ割り、人が扱える大きさまで落とし込みます。病気の原因を探る問診に近い使い方です。
勝敗を分ける一点と、顧客の目的関数
勝敗を分けるのは、産業ごとの決定的な一点への集中と、顧客の目的関数まで戻った考え方です。
競争に勝つ強力な手が、KFS、すなわち成功のカギ要因への集中です。その産業で勝ち負けを決める決定的な機能領域を見つけ、限られた経営資源を、そこへ集中的に投じます。
領域は産業ごとに違います。フォークリフト市場のカギは、外見が似ているトラック産業とはまるで別物でした。エレベーターの場合は、機械を止めずに済む保守の網をどう保つかが勝負どころになります。
薄く広げず、勝敗を決める一点に賭けます。これが選択と集中の中身です。本書が教えるのは「選べ」という掛け声にとどまらず、何を選ぶかを産業の構造から見つけにいく手つきです。
もう一つの道が戦略的自由度、略してSDFです。
余地を見つける手がかりになるのが、顧客の目的関数です。
洗剤の目的関数は、洗剤を使うことそのものにありません。衣類の汚れを落とすことにあります。ここを取り違えると、打ち手の向きごと外れてしまいます。
コーヒーメーカーなら、目的関数は美味しいコーヒーを飲むことです。多くの企業は、まず豆の種類で勝負しようとします。ところが目的関数まで戻って考えると、水の硬さや抽出の過程といった、業界の誰も注目していなかった軸が現れます。SDFを広げるとは、常識の外側に選べる手を増やす作業のことです。
自社、顧客、競合を結ぶ三角形
戦略の仕事は、顧客・自社・競合の力関係を、自社に有利な向きへ動かすことです。
戦略づくりの土台に置かれるのが、戦略的3Cです。顧客、自社、競合の三者を指し、本書は、競合より相対的に強い部分を使って、顧客の要望に長く応え続けること、と捉えます。
競争する相手がなければ、戦略など必要ない。
分かりやすい例が、カラーテレビ市場のソニーです。独自のトリニトロン技術で他社と違う価値を作り、競合との正面衝突を避けました。顧客の側も一枚岩ではありません。
三者のうち競合だけを見て動くと、同じ土俵での消耗戦になりやすいです。目を覚ましたい人と、くつろぎたい人では、同じ製品に求めるものが変わります。求める価値の違いで市場を区切り、そのうえで、他社には作りにくく自社には作りやすい商品を、継続して出していきます。
3Cを実務に使うとは、こういう組み立てを指します。
PPM、つまり製品ポートフォリオ管理にも、大前さんは注文をつけます。財務の物差しだけで事業を搾り取る道具にしてはならない、という立場です。市場の魅力と自社の強みを二つの軸に置いて事業を評価し、事業どうしの関係まで考えながら創造的に使うものだと位置づけています。
ここまでの概念は、優位を築く四つの道に束ねられます。
- 集中
- KFSへ資源を集める
- 差別化
- 技術や販売網や資産の持ち方の違いを生かし、競合と直接ぶつからずに優位を作る
- 先制攻撃
- 業界の常識へ「なぜ」を投げ続ける
- 便益の拡大
- SDFを使って顧客の便益を広げる
四つは別々の技ではなく、どれも自社の立ち位置を相対的に引き上げる発想でつながっています。
中でも三つ目は、今日すぐ試しやすいです。
“なぜ”という、たった一つの質問をぶつけて、常識に堕した考え方に挑戦するのである。
なぜ電球は丸いのか、なぜねじ込み式なのでしょうか。常識に対して「なぜ」を5回重ねると、誰も気に留めなかった革新の種が顔を出します。先制攻撃の作法として、本書が示すのはこの習慣です。
公式はなく、80年代の本でもある
戦略に唯一の正解はなく、完璧な計画を待たずに時機を見て動き、走りながら直すしかありません。
本書は、考えるときの枠として三つのRを置きます。
- Reality
- 現実
- Ripeness
- 熟成度や時機
- Resource
- 資源
この三つを見誤らないように、状況ごとに創造的に考え続けるしかありません。
組織にも注文がつきます。計画を立てる頭脳と、実行する筋肉を、切り離してはいけません。両者が離れた組織は硬直し、それが大企業病と呼ばれる状態になります。本書は、日本の優良企業の経営者が、現場こそ「タイヤと路面の接点」と見て、そこで得た経験を改良につなげる流れを整えていたと描きます。
完璧な計画書を待つより、6〜7割の精度でも機を逃さず動き、走りながら直すことです。シェア争いのさなかに、完全無欠の戦略文書を仕上げようと頭をひねるのは愚かだ、とまで大前さんは言い切ります。タイミングを失った精密な計画は、不完全でも先に動いた相手に負けるという理屈になります。事業を成功させるのは人であって計画ではない、という考えが根にあります。精度を落としてでも動く判断は、現場から学び直す回路があって初めて成り立ちます。頭脳と筋肉の話と、この話は一続きになっています。
2014年版では、大前さん自身が時間軸の補足を加えています。経営資源の重心は、ヒトに移りました。ヒトがいれば技術も資金も調達できる時代だからです。デジタル化で製品そのものの差別化が難しくなった今、決め手になるのはスピードとスケールの二つのSだと言います。
3Cにも、通貨と国や地域を足した、柔軟な読み方が要ります。事業の見極めは、3年という時間軸で厳しく判断するといいます。
ここから、編集部の留保を書いておきます。
一つ目は、事例の古さと偏りです。本書の事例は80年代が中心です。造船やフィルムカメラの話を、今の読者が自分の仕事に引き寄せて読むのは難しいです。ソニーの例も、独自技術で差別化できた製造業の成功譚であり、技術の差が作りにくい分野の読者は、そのままは重ねられないでしょう。
二つ目は、分析と直感の配分です。本書は両方が要ると述べますが、直感を鍛える手順には多くを割きません。「なぜ」を5回向ける、3Cを書き出すといった型は示されるものの、要素を組み替える発想そのものは、読み手の経験に委ねられています。ここは編集部の読みです。
三つ目は、本書の位置づけです。3CやKFSは、答えが自動で出る型というより、思考に火をつける材料として登場します。手順を一から教わりたい入門者には、戸惑いが残るかもしれません。
それでも骨格は古びていません。分析で終わらせず、要素を自社に有利に組み替えます。完璧を待たず、時機で動きます。この二点が、40年前の記述が今も読める理由だと、編集部は考えます。
明日から変える三つの習慣
今日のうちに、自分の仕事の流れを五つの工程に分け、どれがKFSかを紙に書きましょう。
習慣は次の三つです。
業界の当たり前へ、5回「なぜ」を向けましょう。
手が止まったら、毎日のやり方の前提を取り上げ、「なぜこうしているのか」と重ねて尋ねてみます。真の障害と、その先の発想が見えてきます。
自分の仕事を3Cで紙に書きましょう。
相手にすべき顧客と、その要望。競合になりうる相手。そして自分が持つ強み。三者の釣り合いが悪い箇所に、次の一手の手がかりがあります。
担当業務のKFSを一つに絞りましょう。
原料の確保から販売、サービスまでの流れを工程に分け、勝敗を分ける一点へ資源を寄せます。全部をそこそこやる状態をやめます。
意識するだけでは動かないので、まず手を動かすところから始めます。課題にぶつかったときは、どう解くかの前に、そもそも何を問うべきかを疑ってほしいです。
合わせて読みたい
『MBA戦略思考の教科書』安部徹也さん 戦略の枠組みを、順を追って整理した教科書です。先に基本の型を頭に入れておきたい読者は、これで足場を作ってから本書に進むと読みやすいです。
『論点思考 内田和成の思考』内田和成さん 何を問うかを決める段階を、一冊かけて扱う本です。本書が強調する設問の立て方を、別の著者の手順で確かめられます。
