会議で「来週は雨が降りそうです」と天気予報を読み上げる人は多いです。それは分析屋の仕事にすぎません。参謀と呼ばれる人は、続けて「社長、傘を持っていってください」と言い切ります。この一言の差が、この本の主題です。
『企業参謀ノート［入門編］』は、大前研一さんの名著『企業参謀』を、若手向けに図解して噛み砕いた入門書です。編んだのはプレジデント書籍編集部で、本来なら課長クラスになって触れる「大前理論」を、頭が柔らかいうちに掴めるよう敷居を下げてあります。
原典に挑む前の地図、という位置づけで読むのがちょうどいいです。裏を返せば、図解と超訳で圧縮された分、議論の厚みや前提条件は薄くなっているはずで、本書だけで大前理論の全体を理解したと思い込むのは危ういです。
天気予報で終わる人と、傘を持たせる人
参謀は、分析の結果を具体的な行動の道筋まで描いて伝え、結論を断言します。
本書の中心にあるのは「参謀力」です。参謀は、分析する人でも評論する人でもありません。
「社長、傘を持っていってください！」と言える人なのだ。
そこまでやって初めて、参謀を名乗れるというのが本書の立場です。
土台に置かれているのは、正解は自分の頭で導くものだという姿勢です。大前さんがMITに留学していたとき、教授から問いを投げられ、調べ物をして出直すと返した途端にチョークが飛んできた、という逸話が紹介されます。図書館に答えがあるような問題を扱う場所ではない、というわけです。
検索で済ませる習慣が染みついた読者には耳が痛いです。世の中に流通している「常識」を包みごと受け取らず、自分の手でほどいて中身を確かめます。参謀の仕事はそこから始まります。ここまでが本書の序盤にあたる内容で、以降の章は、その姿勢で現実の問題や事業を扱うための道具立てを順に渡していく構成です。
決断が遅れる理由について、本書は日本人に二つの癖を見ます。責任を負うことへの恐れと、完全主義です。
どこまで完全主義を手放せるかが勝負を分ける、と本書は述べます。
百点の答えを待つあいだに、市場は動き、放置した問題は悪化します。ならば現時点の最善策を早く決めて動いたほうがよいです。さらに、現状の延長線上に答えが見つからないなら、積み上げたものを手放してやり直す覚悟も要ります。サンクコストに縛られないことが、戦略を考える人の条件として語られます。
「もし〜だったら」を考え、制約を外す
できない理由に手を伸ばす前に、制約が消えたら何が可能かを構想します。
戦略的に考える第一歩として、本書は拍子抜けするほど簡単な問いを置きます。「もし〜だったら、どうするか」を考えることです。最悪の事態を先に想定し、代案を用意しておく習慣です。起きてから慌てて対策を探すより、起きる前に二つ三つ手札を持っておくほうが、決断の速度は上がります。
著者によれば、日本人はこれが苦手だといいます。理由として挙がるのは二つで、一つは言霊への信仰です。悪いことを口にすれば現実になるという感覚が、「もしも」を避けさせます。もう一つは偏差値教育で、国が決めた価値観の枠に収められるうちに、自由に構想する力が育ちにくくなったと説明されます。
ここで編集部の見立てを挟んでおきます。この説明は日本人全体を一括りにしており、職種や組織によって当てはまり方は違うはずです。本書の要約からは、その差を裏づける材料までは読み取れません。読者は「自分の職場ではどうか」と引き寄せて受け取るほうがよいです。
それでも、制約を外して発想する手つきは使いやすいです。
「何ができないか」を考える前に、「何ができるか？」を考えるのが、参謀の頭の使い方なのである。
同じ問題でも、視点を切り替えるだけで解ける形に変わることがあります。
パッケージを開け、ツリーに割る
問題はそのまま受け取らず、パッケージを開いて要素に分けます。
第2章は、問題の受け取り方を扱います。ビジネスの問題は、いくつもの要素が絡んだ「パッケージ」の姿で目の前に現れます。そのまま受け取ってはいけません。
例は「売上が伸びない」です。短絡的に営業担当を増やせば、人件費が膨らんで自分の首を絞めかねません。そこで売上を、市場の規模と自社の取り分の掛け算とみなして眺めます。
すると、パイそのものが縮んでいるのか、自社が競合に押されているのかを切り分けられます。原因が違えば、打つ手もまるで違います。原因を確かめる前に営業を増やしても、効果が出る保証はなく、コストだけが先に確定してしまいます。
本書は、目の前の現象をなだめるだけの仕事に名前をつけています。
問いの立て方を変えることで道筋が変わると本書は説きます。
分解の道具が、イッシュー・ツリーです。大きな問題点を、重複しないサブイシューへと条件で割っていき、最後は人の手が下せる具体的な「打つ手」まで降ろします。
「朝活ができない理由」のような身近な悩みにも使えるので、戦略の道具を日常の習慣で鍛えられます。入門書としてのうまさが出ている箇所です。高度な道具を、失敗しても痛くない題材で何度も回せます。
より大きな単位では、中期計画の八つのステップが登場します。実現可能な目標値を置き、何もしなかった場合の「基本ケース」を確かめ、原価の低減と市場の改善それぞれの効果を見積もります。
各ケースで届く限界の値と、目指す値との開きが「戦略的ギャップ」と呼ばれます。この開きは、新規参入や業務提携のような「戦略的代替案」で埋めにいきます。
代替案には数字で評価を与えて選び、詳しい実行計画に変換します。参謀がいちばん腕を振るえるのは、今の前後で1〜2年ほどの中期戦略だというのが本書の見方です。
事業の濃淡と、勝負の急所を見抜く
事業には勝つための急所があり、その急所は時間とともに移り変わります。
第4章は、どの事業に賭けてどこから退くかの話で、道具はPPMです。初期の型は、市場の成長率と自社のシェアで製品を四象限に分け、スター、現金牛、負け犬、大食らいに振り分けます。
これを発展させたのが、業種の魅力度という外の要因と、自社の強さという内の要因を軸にした九象限の表です。成長率とシェアだけでは見えない、市場の外側と自社の内側の両面から事業を並べ直せる点が違いになります。
理屈を並べるより、対照的な二社の運命のほうが雄弁です。事業にはライフサイクルがあり、時間とともに勝つための急所も入れ替わります。その変化にどう手を打ったかが、二社を分けたと本書は描きます。
富士フイルムは、アナログ写真の産業が崩れ始めた時点で、手元の2兆円のキャッシュを動かしました。5000人規模の人員整理を断行し、医療や化粧品へ事業を広げて生き延びました。
対するコダックは、2006年の時点でデジタルカメラの世界3位という位置にいたのに、その優位を維持できず、経営破綻への道をたどりました。
この対比は、結果が出たあとから眺めた物語でもあります。本書の紹介だけでは、当時の経営判断がどんな選択肢の中で下されたのかは分かりません。事例を鵜呑みにせず、PPMのような表を「いま自分の事業はどこにあるか」を点検する道具として借りるのが、無理のない使い方だと編集部は考えます。
本書の幹にあたるのがKFS、つまり勝敗を分ける急所です。本書は次のように定義します。
調達、設計、販売、アフターサービスと、事業の流れを上流から下流へ縦に切り、どの段が急所かを見極めます。見つけたら、人も金もそこへ寄せます。象徴として引かれるのが、宮本武蔵の一乗寺の決闘です。
敵は百人。武蔵は一対一でしか戦えない狭い道へ相手を誘い込み、「一対一なら絶対に勝つ」という自分の強みが活きる土俵を自ら用意しました。
急所は固定されていません。携帯電話では、通信エリアの広さからデザインへ、さらにスマートフォンというサービスへと移ってきました。急所の移り変わりを競合より早く見抜けるかどうかが、命運を分けます。
本書にはもう一つ、割り切りのよい助言があります。社会に出たらカンニングは正義だ、という趣旨の言葉です。ゼロからすべてを考えるのではなく、他者の知見やデータを集め、そのうえで自分の答えにたどり着けばよいです。
自分の頭で答えを出せという主張と矛盾して見えますが、材料は借りても結論は自分で下す、という線引きだと編集部は読みました。
明日からの三つの動き
分析を示したら、必ず「私の提案は〇〇です」と一文を添えましょう。
本書の勧めを、今日から試せる形に絞ります。
一つ目は、「しょうがない」と諦めていることを、毎週一つ代案に変えることです。
満員電車を我慢するだけにせず、会社の近くに住む、時間をずらすといった案を出します。これが突破力の稽古になります。
二つ目は、曖昧な悩みをイッシュー・ツリーに割ることです。
「売上が上がらない」と漠然と悩むのをやめ、要因を枝に分け、自分の手が届く具体的な行動が見つかるまで降りていきます。途中で「この枝は本当に事実か」と自分に突っ込めば、思い込みで組んだ枝を早めに落とせます。
三つ目は、報告を「分析と行動の提案」の組にすることです。
天気を伝えるだけで終わらず、傘を持つところまで勧めます。
本書の事例には、コダックやガラケーの時代のように、いまから見ると少し古いものも混ざります。要約の側も古さは認めたうえで、急所を見抜くという本質は変わらないと位置づけています。
それでも「急所は移り変わる」という見方は、自分の仕事に置き換えて今日から使えます。自分の担当領域で勝敗を分ける一点はどこか、そしてそれは去年と同じか。
そう問い直すだけでも、日々の優先順位が少し変わります。次に誰かの分析報告を聞く機会があれば、頭の中で一度だけ「で、傘は持っていくのか」と尋ねてみてほしいです。
合わせて読みたい
『論点思考 内田和成の思考』内田和成さん 本書の「問いの立て直し」を、問題解決の技術として整理した一冊です。パッケージを開いて本質的な問いを立てる作法を、別の書き手の言葉で確かめられます。
『勝ち組企業の「ビジネスモデル」大全』大前研一さん 大前さんが、デジタル時代の事業戦略を論じたもう一冊です。PPMやKFSの考え方が、いまのビジネスモデルとどう結びつくかを掴めます。
