「売上は伸びているのに、利益だけが細っていく」。そんな状況に心当たりがある人は、少なくないはずです。
大前研一さんの『勝ち組企業の「ビジネスモデル」大全』は、この症状の根を、モノを作れば売れた時代の成功体験に求めます。そのうえで、21世紀に勝つ企業が共通して守っている三つの原則を示す一冊です。「抱えない」「客を握る」「ゼロから考える」の三つです。
売上8兆円のイオンが、利益を減らしている
資産を抱えることは、もはや強みではなく、変化への対応を鈍らせる足かせです。
最初に出てくる例は、日本最大の小売企業イオングループです。売上規模は8兆円に達します。それでも営業利益は減り続けており、M&Aを重ねて規模を追った結果としては皮肉な形になっています。
本書が見る原因は、郊外の大型店舗という巨大な物理資産を、自社で抱え続けていることにあります。日本では世帯の姿が、夫婦と子どもを中心とした形から、単身中心の形へと大きく動きました。買い物も、まとめ買いから少量を選ぶ形に傾いています。ところが店の側は、かつて成功した型を手放せずにいます。
対照的に描かれるのが、センサーメーカーのキーエンスと、印刷サービスのラクスルです。キーエンスは自前の工場を持たず、生産を外部の優れた技術に任せます。
そのぶん、顧客の課題を解くことに力を振り向けられます。ラクスルも印刷工場を持ちません。全国の印刷会社で空いている時間を使い、低いコストを実現しています。
本書はこの姿勢を、抱えないこと、つまりソリューションファーストと呼びます。
背景にあるのは、製品の品質や技術力だけでは差がつきにくくなったという認識です。かつての日本の製造業を支えた垂直統合は、需要の変化に合わせて動く柔軟さを奪います。自社の生産の都合を先に置くプロダクトアウトの発想に、会社を縛り付けてしまいます。ここは本書が最も辛辣に書く箇所の一つです。
つまり、強みだと思っていた設備や仕組みが、市場の側から見れば重荷に変わっている可能性があります。技術の高さを誇る会社ほど、この罠にはまりやすいのです。
アリババの「3-1-0」は、客を握っているから成り立つ
顧客との接点を押さえてデータを握ることが、いま最も強い競争優位の源泉になります。
二つ目の原則は、客を握ることです。象徴として挙がるのが、アリババのAI融資システム「3-1-0」です。三分で申し込み、一秒で審査し、人間は一人も関与しません。
従来の銀行なら、審査に数日から数週間かかりました。書類は山のようにあり、複数の担当者が議論を重ねたからです。アリババが違ったのは、8億人のユーザーから集まったデータを持っていた点にあります。
買い物の履歴、決済の行動、SNSでの信用の評価。それらをAIが瞬時に読み解き、貸すかどうかを決めます。人員を減らしてコストを下げ、しかも顧客には桁違いの便利さを渡せます。
なぜアリババにできたのか。本書の答えは単純で、顧客との直接の関係と、そこから流れ込むデータを自分で持っていたからです。
比較の材料として、日本の自動車メーカーが出てきます。車は販売店を通して売られ、メーカーは顧客を直接つかんでいません。配車アプリの運営会社は逆に、利用者の移動のデータを自ら集め、次のサービスへ進む足場を持ちます。
NTTも、長年の電話料金の徴収を通じて、膨大な決済と信用の情報を抱えています。ただ、縦割りの規制が、その活用に待ったをかけているといいます。
本書はこの点を言い切ります。製品の性能を競う時代から、顧客との関係とデータを競う時代へ移ったという見方です。顧客を握った企業だけが、次の世代の事業を支配できる、とまで書かれています。
編集部が面白いと感じたのは、アリババの強さが、融資のうまさというより顧客の側に立つ位置の取り方にあると読める点です。銀行の人員や書類の多さは、顧客とデータを握っていなかったことの裏返しでもあります。
業界秩序という、見えない鎖
日本企業の変化が遅いのは業界の秩序と規制に縛られているからで、処方は自分が社長ならどうするかを白紙から考えることです。
三つ目は、日本企業が最も苦手とする部分です。変化が遅い大きな理由として、本書は業界の秩序と規制を挙げます。
金融の決済が好例になります。銀行がクレジットカード決済の処理を受け持つ、という秩序が長く続きました。時代がスマホ決済に移っても、そこから抜け出すのに時間がかかりました。既得権を持つ側が、新しい仕組みの広がりを遅らせたからです。
中国では事情が違いました。アリババやテンセントは金融の既得権を持たない新参者で、周囲の顔色を気にせず動けました。銀行のライセンスがなくても、秩序や規制を気にしない姿勢で金融の領域に踏み込んだのだ、と本書は描きます。
ここで示される処方が、ゼロから考えることです。既存の秩序をいったん壊し、自分がこの会社の社長ならどうするかという発想で、勝つための事業の形を白紙から組み立てます。
体現している会社として、DMM.comが挙がります。この会社の事業には枠組みがありません。面白いと思えばすぐ検討し、可能性があればすぐ実行します。失敗を恐れるより、挑戦しないことを恐れるという姿勢が、会社を支えているといいます。
業界の常識、過去の成功体験、上司の顔色。本書はこれらすべてを、変革の敵として並べます。既存の秩序を壊す勇気がなければ、勝ち組にはなれないという厳しい結論です。
ここでも本書は読者に問います。あなたの会社は、何に縛られているのか。
三つの原則を、自社に当てはめる
自社の「戦艦大和」を5つ書き出し、顧客データを棚卸しし、業界の常識を壊す思考実験を毎月行いましょう。
読み終えたら、手を動かしたくなる本でもあります。本書は三つの行動を提案しています。どれも、会議の予定に組み込める程度の大きさに切られているのが特徴です。
自社の「戦艦大和」を5つ書き出しましょう。
巨大なのに効率の悪い資産を洗い出します。固定費、非効率なインフラ、高コストの固定事業、償却の終わらない設備などです。経営会議で週に一度、この資産は本当に必要かと問い、三か月続けて、手放せるものの一覧を作ります。昔から使っているから、という感情で判断しないのが条件になります。この資産は競争優位に貢献しているかを、客観的な基準で見ます。優位を生まないコストは、速やかに手放すべきだという考え方です。
顧客データを棚卸しし、使い道の案を作りましょう。
購買の履歴、行動の履歴、問い合わせの内容、信用の情報。自社が持つデータの量と質をまず評価します。そのうえで月に一度、データの担当者と経営陣が、このデータで何ができるかを話し合います。集めるだけで終わらせず、顧客の何を予測できるかまで具体案に落とします。データは持っているだけでは価値がなく、競争優位に変える仕組みを作って初めて意味を持つ、というのがここでの教えです。
業界の常識を壊す思考実験を、毎月行いましょう。
業界の規制や長年の慣習を書き出し、明日それが消えたらどんな理想の事業になるかを考えます。実現しにくくても、まず描いてみることが大事だとされます。規制があるから無理、と最初に諦める姿勢が、最もよくない失敗として挙げられています。代わりに、規制が変わる可能性はないか、働きかけの道はないか、別の手段はないかと、可能性を探ることを勧めます。
読むときに割り引いておきたいこと
本書は成功した側から世界を切り取っているので、読み手の側で割り引く作業が要ります。
物語としては痛快ですが、ここには留保を付けたいです。
編集部の見立てを三つ書いておきます。一つ目に、事例は物語として強い反面、イオンの利益の減少に店舗以外の要因がどれだけ絡むのかは、本書の説明だけでは分かりません。
二つ目に、アリババの数字が示す速さは印象的で、人員を減らしてコストを下げられるという利点も明快ですが、本書の範囲では、その仕組みを日本の規制のもとで再現できるかまでは論じられていません。
三つ目に、抱えない経営は、抱えることで守られてきた品質や雇用とのせめぎ合いを伴うはずですが、そこは軽く扱われています。
もう一つ付け加えると、本書は日本企業への処方を中国の新興企業の動きに多く重ねています。アリババやテンセントの身軽さは、既得権を持たない新参者だったからこそだと本書自身が書いており、既得権を持つ側の会社が同じように動けるかは別の問題です。
それでも、抱えているものを疑い、握っているものを数え、縛っているものを書き出すという三つの問いは、立場を問わず使えます。気づきを得る入口として読むのが、ちょうどよい距離感でしょう。自社の資産、データ、慣習のどれから手を付けるかを決めるだけでも、一冊分の元は取れます。
最後に本書が置く問いは、こうです。
「もしあなたが社長だったら、何を壊し、何を創るか?」
本書の結びで、三つの原則はもう一度並べられます。抱えない、客を握る、ゼロから考える。変化の速度が上がる中で、過去の成功体験にとどまる企業は市場から退場させられる、というのが全体の見立てです。
この問いにすぐ答えが出なくても構いません。答えを探し始めた時点で、会社の見え方はもう変わっています。
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