会議で決まったはずのことが、翌週になっても誰も動いていません。反対意見はあったはずなのに、会議中は誰も口にしませんでした。
そんな覚えのある人は、少なくないはずです。
『「対話と決断」で成果を生む 話し合いの作法』は、この落差の正体を名指しする一冊です。著者は立教大学教授の中原淳さん。長年、企業の人材開発と組織開発の現場を研究してきた人です。
中原さんの見立ては率直です。私たちは、話し合いを進める手順というものを、これまで誰からも体系立てて教わっていません。だから会議のたびに、なんとなくの空気とその場のノリで乗り切ってしまいます。
会議の「型」を、私たちは誰にも教わっていない
話し合いが成果に結びつかないのは、人の能力ではなく、進め方という「型」を教わってこなかったからです。
本書の診断は身も蓋もありません。優秀な人を集めても、進め方という土台が欠けていれば、その場は機能しません。中原さんはこの土台を精神論に逃げず、順を追った手順として言語化していきます。
軸になるのが、対話・決断・実践という3段階です。
- 対話お互いの認識のズレを出し合う
- 決断選択肢を比べて決める
- 実践決めたことを動かす
この3つが揃って初めて、話し合いは成果に変わる、というのが本書の骨格です。
なぜ今これが要るのでしょうか。私なりに整理すると、こうなります。目の前の問題に、あらかじめ正解が用意されていないことが増えました。見た目が似た同士でも内心の価値観やキャリア観は以前よりばらけていて、外国籍の同僚が増える前から「察するだけの意思疎通」はすでに効かなくなっています。
そして、自分たちのことを自分たちで決めるという営みは、言葉を交わす場でしか成立しません。
ここまでは前提です。本題は、なぜ私たちがこれを苦手にしているかにあります。同調圧力の強い集団で育ち、子どものころから「声の大きい人が押し切り、最後は強引な多数決」という光景を見せられ続けてきました。
加えて、唯一の正解をいかに速く出すかを競う教育を受けてきました。この2つが積み重なって、話し合いへの苦手意識は後天的に学習されたものになっている、と本書は言います。
「対話」のつもりが、いつのまにか「議論」にすり替わる
対話と議論は別物で、最初の問いの立て方ひとつで、同じメンバーが対話にも決断にも切り替わります。
本書はまず、対話と議論を分けます。対話は、お互いの意見のズレや違いをそのまま出し合うコミュニケーションで、勝ち負けがありません。議論は、選択肢の良し悪しを比べて白黒をつける行為です。
似て非なるものとして、目的のない雑談と、相手の言葉を先回りして完成させ合う「共話」も挙げられています。共話は居心地こそいいものの、ズレが表に出てこない点で、対話とは別物だと本書は釘を刺します。
この区別がなぜ大事か。本書が紹介するある事例が分かりやすいです。あるサービスの今後の方針を話し合う会議で、司会が最初に投げた問いは「このサービスは今後どうあるべきか」でした。
これは決断を求める問いです。案の定、拡大路線を主張する側と現場の負荷を心配する側がぶつかり、感情的な対立のまま時間切れになりました。
やり直しにあたって変えたのは、問いそのものです。「この1年で印象に残った出来事を教えてください」と聞き直したところ、双方が同じ価値観を大事にしていたことが見えてきて、決断はあっさりまとまりました。メンバーもテーマも同じで、変わったのは最初の一問だけです。
問いの立て方ひとつで、同じメンバーが対話モードにも決断モードにも切り替わります。これは会議の技術というより、話し合いの入口設計そのものだと感じました。
機能不全に陥った話し合いには、本書独自の名前がついています。相手が話し終わる前に否定をかぶせる癖。対話をしただけで満足し、決断にも実践にも進まない状態。違いを認め合うところで思考が止まる状態。名前をつけられると、自分のチームの症状が急に具体的に見えてきます。
さらに本書は、アンケートフォームで意見を集めただけで対話をした気になる状態にも、決めたことが誰にも実行されない状態にも、それぞれ名前をつけています。
これらが積み重なった先にあるのが、対話の工程をまるごと飛ばして「とりあえず多数決だけ取る」という最終形です。ここまで来ると、決めた内容そのものよりも、決め方に対する不信が組織に残ります。
実行力が落ちているチームほど、原因を個人のやる気に求めがちですが、本書を読むと、疑うべきはまず手順の抜け漏れだと分かります。
リーダーの「いいね」が、本音を遠ざける
リーダーの「いいね」は、評価の上下関係を生み、かえって本音を遠ざけます。
本書で最も冷や汗をかいたのが、この章でした。
部下の発言に「いいね」「わかる」と相槌を打つリーダーは多いはずです。良かれと思ってやっていることでしょう。ところが本書は、これを対話を止める行為として扱います。
評価は、たとえ肯定であっても上下関係を生みます。リーダーが「いいね」と口にした瞬間、その場には裁く側と裁かれる側が生まれ、以降の発言は自然とリーダー好みの方向へ寄っていきます。
ズレた意見や少数派の声は、そこで出なくなります。
これは「仲がいい」ことと「心理的安全性がある」ことが、まったく別の軸だという話にもつながります。和やかな職場ほど、本音を言って空気を壊すことへの抵抗が強く、全員が笑顔のまま口を閉じている場合があります。
心理的安全性は、スローガンで生まれるものではなく、ハードルの低い一言を言っても切り捨てられなかったという経験が積み重なって、ようやく立ち上がるものだと本書は説きます。
沈黙への向き合い方も印象的でした。問いを投げたあとの沈黙は、メンバーが記憶をたぐり寄せて言葉を組み立てている思考の時間です。ところが多くのリーダーは、その数秒に耐えられず自分から話し出してしまいます。
厄介なのは、経験豊富で権力のあるリーダーほどこれが起きやすいという指摘です。権力を持つと、部下からの率直なフィードバックは届きにくくなるからです。
本書は対策として、会議を録画して1人で見返す方法を勧めています。実際、部下の話をつい遮ってしまう癖のあった管理職が、自分の会議映像を見返して初めて「自分はこんなに人の言葉を最後まで聞けていなかったのか」と気づき、それ以降は癖が出なくなったという例も紹介されています。
誰かに注意されたわけではなく、自分の目で見ただけで直りました。自分の相槌の多さや、部下の話を遮る癖は、他人に指摘されるより、自分の目で見たほうが素直に受け止められるのだと思います。
もっとも、これを実践するにはそれなりの胆力もいります。特に立場の弱い側から見れば、「いいね」を封印するリーダーが逆に何を考えているか分からず不安になる場面もあるはずです。沈黙を待つ技術と、不安にさせない配慮は、本書が想定する以上にセットで練習する必要があると感じました。
「べき論」の応酬を止め、主語を「私」に戻す
べき論の応酬は、主語を「べき」から「私」に戻すことで止まります。
会議が平行線をたどるとき、机の上には決まって「べき論」が並んでいます。「A社のようにこうあるべきだ」「業界の標準はこうだ」。厄介なのは、こうした主張が外部の権威を借りているぶん、双方とも論理的には対等に見えてしまうことです。借り物同士がぶつかると、どこまでいっても決着しません。
本書が示す打開策は単純です。主語を「べき」から「私」に変えます。「これまでの経験で、どんな場面が働きやすいと感じたか」と聞き直すと、外部の正論ではなく、自分の実感に基づいた話が出てきます。対立していたはずの意見が、案外すり合わせられる形に落ち着いていきます。
この転換をさらに先鋭化させた例として、本書は海外の対話プロジェクトを紹介します。人工妊娠中絶をめぐって何年も対立してきた賛成派と反対派に、ファシリテーターが「なぜこの問題に関わるようになったか」「自分の立場に迷いはあるか」といった、主張ではなく背景を尋ねる問いを重ねました。
結果、双方の主張そのものは変わりませんでした。変わったのは、相手を「敵」ではなく「事情のある隣人」として見られるようになったことです。
自分から見える正義は、相手から見れば別の顔を持ちます。本書はこれを「他者の合理性」と呼びます。そして話し合い全体を、こう要約します。
「主語を私にして語ることから、主語を私たちにして決めることへ」
主語がべきや誰かの正論である限り、対立は解けません。主語を私に戻し、それをすり合わせて私たちに広げていきます。この順番こそが、対話から決断への橋になります。
決め方は、決める前に決めておく
決め方は、決断の直前ではなく、対話に入る前に取り決めておくものです。
対話でズレが出そろったら、次は決断です。本書がここで釘を刺すのは、リスクゼロの決断など存在しないという当たり前の事実です。何かを選べば、必ずどこかにしわ寄せが生まれます。だから完璧な案を探して先送りするのではなく、しわ寄せを承知のうえで選ぶしかありません。
本書がユニークなのは、決め方そのものを事前に合意しておけと説く点です。誰が決めるのか、いつまでに決めるのか、どうやって決めるのでしょうか。これらは、決断の直前ではなく対話に入る前の段階で決めます。
決め方のレパートリーは、全員一致から多段階の絞り込み、点数化、基準に沿った選定まで複数あり、多数決はそのうちの一つに過ぎません。にもかかわらず、行き詰まると私たちは「とりあえず多数決」に逃げがちです。
多数決は1位以外の案をまるごと切り捨てる非情な仕組みで、対話の過程を飛ばして票を数えると、切り捨てられた側にはやらされ感だけが残ります。決めた翌週に誰も動いていないという現象は、たいていここに原因があります。
決断へ切り替えるタイミングの目安も明快です。新しい論点が出なくなり、意見が出尽くしたと感じた瞬間。そして決断に入る直前、結論が出る前の段階で、全員から「どんな結論になっても自発的に支える」という約束を取り付けておきます。
決めたあとに頼むのでは遅いという、順番への強いこだわりが本書らしいところです。
明日、変えられること
会議の最初の一問を具体的な問いに差し替え、多数決の前に「全員でフォローする」と約束しましょう。
読み終えて、明日から手を付けられることは3つに絞れます。
- 最初の一問
- 漠然とした問いから、期間や感情を限定した具体的な問いに差し替える
- 冒頭の宣言
- 対話の時間なのか決断の時間なのかを宣言する
- 多数決前の一言
- 「結果がどうであれ全員でフォローする」という一言を挟む
どれも、明日の会議から試せることばかりです。作法は読んだだけでは身につかず、次の会議で一度使って、終わったあとに進め方そのものを振り返って初めて、自分のものになります。本書が繰り返すのはその一点で、地味ですが一番効くのはここだと思います。
