「優秀な人をたくさん集めれば、最強のチームになる」。
直感的に正しそうなこの考えを、本書は根こそぎ否定します。マシュー・サイドさんの『多様性の科学』が積み上げるのは、能力の高い人ばかり集めても、思考の枠組みが同じなら、全員が同じ「盲点」を共有してしまうという、少し背筋の寒くなる事実です。
殺人事件の謎を推理させる実験では、友人4人組の正解率が54%だったところに、「他人」を1人混ぜただけで75%まで跳ね上がりました。気心の知れた仲間より、居心地の悪い異物が入ったチームのほうが、正しい答えにたどり着く。
CIAが9.11を防げなかった理由も、エベレストで人が亡くなる理由も、根は同じところにある。そして救いは、多様性が「道徳的に正しいから大事」なのではなく、「組織の生存確率を上げる合理的な戦略だから大事」だと、データで証明されている点です。
きれいごとではなく、実利の話として読めるのが、この本の強みだと思います。
こんな人におすすめ
- 「優秀な人材を集めれば成果が出る」と信じてきたリーダー
- 同質なメンバーで、議論がいつも早く合意に至る職場にいる人
- 反対意見が出ないことに、むしろうっすら不安を感じている人
- 多様性を「ポリコレ」や「きれいごと」だと感じ、ビジネス上の必然性を腹落ちさせたい人
自分とは違う声を招き入れることの「効き目」を、感情論ではなくデータで確かめたい人に向いています。
この本の核心――「認知的多様性」という能力
まず区別すべき言葉があります。多様性には2種類ある、という整理です。
ひとつは性別・人種・年齢といった人口統計学的多様性。もうひとつが、ものの見方・思考の枠組み・知識の種類が違う認知的多様性です。
本書が重視するのは後者ですが、両者は無関係ではありません。背景が異なれば考え方も異なりやすいので、人口統計学的に多様な集団は、認知的にも多様になりやすい。属性の多様性は、目的ではなく、認知の多様性を呼び込むための入り口だ、と読むと腑に落ちます。
著者の主張はシンプルです。複雑な問題の解決においては、知識や思考モデルが「異なること」そのものが、極めて重要な能力の一部だ、と。
「我々はみな、自分自身のものの見方や考え方には無自覚だ。誰でも一定の枠組みで物事をとらえているが、その枠組みは自分には見えない。」
自分の盲点は、自分には見えない。だから、違う枠組みを持つ他者が必要になる。論理としては当たり前なのに、採用も会議も「似た優秀さ」を求めて動いてしまうのが、人間の厄介なところです。
枠組みの違いを示す例として、本書は心理学の実験を引きます。水中の映像を見せると、アメリカ人は手前の大きな魚に注目し、日本人は背景の水草や岩に注目した。同じ映像でも、文化が違えば見える世界そのものが違う。視点は、自分で思っているよりずっと深く偏っているのです。
「クローン錯誤」が組織を殺す
著者が名付けた概念がクローン錯誤です。最も優秀な個人ばかり集めれば最高のチームになる、という勘違いを指します。
なぜ間違いか。本書は「問題空間」という言葉で説明します。一人がカバーできる有効な視点には限界がある。優秀でも思考が似ていれば、各自のカバー範囲が重なり合うだけで、問題空間は一向に広がりません。
逆に、能力が高く視点も多様な「反逆者の集団」は、問題空間を広くカバーできる。だから頭数以上の力、つまり集合知が立ち上がる。
恐ろしいのは、同質な集団ほど自信を深めることです。似た者同士は鏡のように同調し合い、間違った判断にすら確信を持ってしまう。手応えと正しさが、ここで切り離されてしまうわけです。
象徴的な失敗がCIAの9.11です。白人・男性・プロテスタント・中流階級出身という、極めて優秀だが同質な人材で固められていた。著者が志願した年の合格率は2万人に1人というエリート集団です。
だからこそ、ビンラディンが詩で犯行声明を出し洞窟から発信するという宗教的・文化的背景を「時代がかった奇妙な行為」としか捉えられず、テロの兆候を見逃した。
能力ではなく、視点が欠けていたのです。
逆の成功例が、第二次大戦のエニグマ暗号解読です。ブレッチリー・パークは数学者だけでなく、新聞のクロスワードパズルの優秀者まで採用しました。パズル愛好家が「敵のオペレーターの頭の中に入り込む」という人間的なアプローチを持ち込み、戦争を数年早く終わらせたと言われます。
数字でも裏づきます。経営陣の人種・性別の多様性が上位4分の1の企業は、下位4分の1に比べ自己資本利益率がアメリカで100%高い。フォーチュン500社の43%は移民かその子孫が創業した会社です。違う視点を入れることは、道徳の問題である前に、利益の問題なのです。
多様性を殺す4つの敵
多様な人を集めても、それだけでは機能しません。本書の後半は、せっかくの多様性を潰す要因を一つずつ解体していきます。
1. ヒエラルキー（支配型の順位制）。 強い権威の下では、人は本音を言えなくなります。著者が引く航空機事故の分析は衝撃的です。
「副操縦士らは機長に意見するより、死ぬことを選んだ」
燃料切れや判断ミスに気づいていても、機長への遠慮から強く進言できず墜落に至った事例があります。エベレストの大量遭難でも、ガイドの権威が強すぎて誰も危機を口にできなかった。
だから多様な意見が出るには、罰や否定を恐れず発言できる心理的安全性が欠かせない。Googleの調査でも、チームの成果を最も左右した要素はこれでした。
ただし著者はヒエラルキーそのものを否定しません。Googleが管理職を廃止して完全にフラットな組織を試したら、誰も決断せず混乱し、かえってアイデアが死んだ。
問題は「順位制があること」ではなく、その種類です。命令で従わせる支配型と、敬意で人がついてくる尊敬型。実行フェーズでは支配型、新しい発想が要るフェーズでは尊敬型。
この使い分けが鍵になります。
2. 情報カスケード。 最初に発言した人や地位の高い人に全員が同調し、各自の異なる情報が共有されないまま一方向へなだれ込む現象です。4人のグループでは2人が発言の6割を占めるとも言われ、声の大きい人の情報だけが流通し、残りは沈黙に埋もれます。
3. エコーチェンバー現象。 自分と同じ意見だけを聞き、反対意見を「フェイク」として攻撃する閉鎖空間です。情報が入らないフィルターバブルと違い、こちらは外部情報を「歪める」点が厄介。証拠を突きつけるほど、かえって信念が強まってしまう。
4. 平均値の罠。 米空軍はパイロットの平均値に合わせてコックピットを設計したところ、その規格が実際には誰の体にも合わず事故が多発しました。座席やレバーを可動式にしたら事故は激減した。標準化は個人の多様性を覆い隠す。万人向けの「平均」は、しばしば誰のものでもないのです。
イノベーションは「融合」から生まれる
多様性が生むもの、それがイノベーションです。著者は、画期的な発明は一人の天才のひらめきではなく、異分野のアイデアの「融合」から生まれると言います。
対照的なのが2つの地域です。秘密主義で技術者を孤立させたボストンのルート128は衰退し、エンジニアが組織を超えて酒場で情報交換したシリコンバレーは栄えた。情報が水平に伝わるかどうかが、明暗を分けました。
ここで効くのが、現状を当然と思わず疑う第三者のマインドセットです。移民が起業やイノベーションで大きな役割を果たすのも、新天地で古い慣習に疑問を持てるから。実際、外国での生活を想像した学生は、地元の1日を想像した学生より大幅に創造的な連想をした、という実験もあります。
人類が繁栄できた理由も同じだと著者は言います。個人の脳の大きさではなく、知識を共有し融合させる集団脳を持ったから。むしろ因果は逆で、つながり合う能力があったからこそ大きな脳が生まれた、とさえ指摘します。
それを証明するのがタスマニア人です。海面上昇で本土から切り離され、外部のネットワークを失った彼らは技術が退行し、骨角器も漁も忘れ、はるか昔のレベルの道具にまで戻ってしまった。孤立は、人を退化させる。多様なつながりこそが、人類を特別な存在にしたのです。
明日から何を変えるか
本書のアクションは、個人でもチームでもすぐ試せます。
1. 会議で「黄金の沈黙」を取り入れる。 Amazonの手法です。プレゼン資料を禁じ、冒頭で提案文を全員が黙読し、地位の高い者が最後に意見を述べる。他人の意見に染まる前に自分の考えをまとめられ、情報カスケードを防げます。匿名で紙に書く「ブレインライティング」も同様に効き、ある運用ではアイデアの量が倍に増えたといいます。
2. 「第三者のマインドセット」を意図的に持つ。 自分の専門に閉じこもらず、異分野の本を読み、違う背景の人と交流する。現状を当然と思わず疑う癖が、アイデアの融合の種になります。
3. 無意識のバイアスを排除する仕組みを作る。 採用や評価で、名前・性別・人種を隠す「ブラインド審査」を導入する。あるオーケストラはこれで初めて実力だけの選考ができ、自分たちが腕ではなく固定観念で選んでいたことに気づいた、と本書は伝えています。
おわりに
『多様性の科学』が変えてくれるのは、「優秀さ」の定義そのものです。
優秀な個人を足し算しても、視点が同じなら盲点は消えない。むしろ、自分とは違う見方をする人こそが、自分の見えていない世界を見せてくれる。難問に挑むときまずやるべきは、問題を精査することではなく、一歩下がって「我々がカバーできていないのはどの分野か」と問うことだ、と著者は言います。
同じ意見ばかりが心地よく響く時代だからこそ、あえて違う声を招き入れる。次の会議で、最初に同意したくなった瞬間に、一度だけ「逆の見方をする人なら、何と言うだろう」と立ち止まってみる。その小さな躊躇が、組織と自分の盲点を少しずつ埋めていきます。
合わせて読みたい
『イノベーションのジレンマ』クレイトン・クリステンセン 優良企業が「正しい判断」で滅ぶ構造を説く名著。本書の「クローン錯誤」と合わせ読むと、成功した組織がなぜ盲点に陥るのかが立体的に理解できます。
『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン 多様性を機能させる土台＝心理的安全性を提唱した一冊。集めた多様な意見を「言える」環境の作り方を、本書の次に学べます。
『世界最高のチーム』ピョートル・フェリクス・グジバチ 本書でも登場するGoogleの「心理的安全性」研究を、現場の実践に落とし込む一冊。多様な人材の力を引き出す具体策が得られます。
