会議の最中に、これはおかしいのではないかと感じたのに、結局は口を開かなかった。そんな経験を持つ人は多いはずです。
その沈黙には、本人にとって筋の通った理由があります。発言すれば、無知だ、無能だ、邪魔者だと見られるかもしれない。黙っていれば、いま確実に自分を守れます。人間はこの二択で、ほとんど反射的に後者を選ぶようにできているらしいのです。
エドモンドソンさんの『恐れのない組織』は、人が口をつぐむ仕組みを分解し、それが組織を内側からどう壊すのかを、数多くの事例で見せていく一冊です。「心理的安全性」という言葉を世に広めた本人による、集大成にあたります。
沈黙の計算は、いつも保身が勝つ
人が気づいていても黙るのは、発言の見返りが遠く不確実で、保身のほうが目の前で確実だからです。
人はなぜ、気づいているのに黙るのか。著者はこれを、発言と沈黙の非対称性で説明します。
発言の見返りは、組織が少しよくなるといった先のことで、しかも確実とは限りません。一方で失うものは、評判、居場所、上司からの印象のように、すぐ目の前にあります。
沈黙の見返りである保身は、いますぐ確実に手に入ります。天秤の両側にこれだけ差があれば、傾く先は決まっています。
著者は、職場でありがちな心の声を皮肉まじりに書き出しています。
「無知だと思われたくない？ それなら質問するな。無能に見えたくない？ それならミスや弱点を認めるな。事態をややこしくする人間だと言われたくない？ それなら提案するな。」
この計算は、本人も気づかないうちに一瞬で終わります。そのうえ、黙ったせいで解雇された人はいません。放っておけば、組織は沈黙に支配されていきます。心理的安全性とは、傾いた天秤を発言の側へ戻すための仕組みだと本書は位置づけます。
特別な人の話でもありません。ある調査では、気がかりな点があるのに上司へ伝えられなかったことが一度でもある、と認めた人が85%いました。沈黙は、ほぼ誰もが持つ癖と言ってよいでしょう。
ただ、この85%がどんな対象に尋ねた数字なのかは、紹介された範囲からは読み取れません。個々の職場の実感と照らして受け取りたいところです。
心理的安全性は、仲良しの別名ではない
心理的安全性は仲良しの別名ではなく、厳しい業績基準と両立して初めて意味を持ちます。
本書がまず潰しにかかる誤解は、心理的安全性を優しくて快適な職場と取り違えることです。
著者が示すのは、心理的安全性と業績基準を掛け合わせた二軸の図です。安全性だけが高く基準が低ければ、そこは快適ゾーンにとどまります。両方が高い位置にそろったときだけ、難しい課題へ協力して挑む学習ゾーンが成り立ちます。
異論を口にしても大丈夫だと思えるから、議論の質が上がります。心理的安全性は、建設的な対立を成り立たせるための土台であり、場をなごませるための概念ではありません。
居心地のよさだけを求めて厳しい指摘を控える職場は、本書の定義では学習ゾーンの手前にとどまっています。「ぬるま湯」という批判は、定義を読み違えたところから生まれていると本書は見ます。
沈黙の代償と、不安が頭を鈍らせる仕組み
恐れて誰も声を上げない組織は不正や事故へ突き進み、不安は人の思考そのものを鈍らせます。
本書の説得力は、実例の厚みにあります。フォルクスワーゲンは、販売台数を3倍にするという野心的な目標と恐怖による支配のもとで、現場のエンジニアは不可能だと伝えられないまま、排ガスの不正に踏み込みました。不正が明るみに出たあとの時価総額は、3分の1が消えました。
ノキアの経営幹部は部下をよく怒鳴りつけました。そのせいで中間管理職は、アップルという新しい脅威の存在を隠し、明るい報告だけを上へ送りました。市場の首位から転げ落ちたのは、その末のことです。
人命が絡む例はさらに重いものです。NASAのコロンビア号では、断熱材の剥離を案じたエンジニアがいたものの、序列の厳しい組織で声を上げられず、7名の乗組員が帰りませんでした。
テネリフェ島の空港で起きた航空機の衝突事故でも、副操縦士は機長を制止できず、583名が命を落としました。どの例にも、誰かが気づいていたのに恐れて黙った、という共通点があります。
気づきはあったのに、それを口にして届ける経路が働かなかったのです。編集部はそう読みます。
著者は、適度な不安が人を動かすという常識も、脳の働きから退けます。不安や恐怖は扁桃体を活性化させ、分析的な思考や創造的な考察をつかさどる領域の働きを妨げます。
単純作業の時代には、アメとムチが通用しました。ただアイデアと判断が価値を生む仕事では、恐怖によるマネジメントは学習と協働そのものを損ないます。
研究の出発点にも示唆的な発見がありました。成績のよい医療チームほど、報告されるミスの件数が多かったのです。最初は辻褄が合わないと思われましたが、実態は、ミスそのものが多いのでなく、打ち明ける数が多いということでした。
率直に話せる風土が報告を増やし、学びを加速させます。心理的安全性の原点はここにあります。
ただし、ここで挙がる事例の多くは、破滅という極端な結末に至ったものです。大事故や巨大企業の不正は読者の記憶に残りますが、日常の職場で沈黙が生む損失は、もっと小さく、気づかれにくい形をとります。編集部は、極端な例ほど因果が見えやすいことを割り引いて読むのがよいと考えます。
失敗を仕分けして、賢い失敗だけを祝う
失敗は三つに仕分けて、前例のない領域での「賢い失敗」だけを祝うべきです。
著者は、失敗をひとくくりにしません。三つに分けて扱うべきだといいます。
- 回避可能な失敗
- 既知の手順を守れば防げたミス。これは減らすべきです
- 複雑な失敗
- 複数の要因が重なり合い、一人の責任には帰せない失敗
- 賢い失敗
- 前例のない領域へ踏み込んだ結果として生じる、避けようのない失敗
イノベーションに欠かせないのは、この賢い失敗を歓迎することです。グーグルXは、見込みのないプロジェクトを早く打ち切ったチームに称賛とボーナスを贈ります。製薬会社のイーライリリーに至っては、賢い失敗を祝う失敗パーティーを催しています。
「賢い失敗を早く頻繁に経験することは、成功への必須のプロセスである。」
すべてをダメな失敗と見なせば、人は挑戦そのものを避けます。仕分けがあるから、避けるべきものと祝うべきものを堂々と分けられます。
実務で難しいのは、その線引きでしょう。起きた直後の現場で、これは回避できた失敗か、複雑な失敗か、賢い失敗かを即座に決めるのは容易ではありません。本書は分類の枠組みを与えてくれますが、運用の細部までは語りません。
編集部は、分類を一人の判断に任せず、チームで事後に話し合う場を持つのが現実的だと読みます。
逆側の成功例も並びます。ピクサーでは、ブレイントラストと呼ばれる会議で、できあがる前の映画に遠慮のない意見が飛びます。作品は19本すべてが商業的に成功しました。ブリッジウォーターの創業者レイ・ダリオ氏は、真実と透明性を徹底する方針を打ち出し、会議の録画を社内に公開しています。
東日本の震災時、福島第二原発の増田所長は部下を怒鳴らず、ホワイトボードに情報を書き出して共有し、所員が自発的に動ける環境を整えました。冷温停止にこぎつけた背景には、この運営があります。対する福島第一は、津波の危険を事前に指摘されていたのに、その声を軽く扱いました。
ただし、成功例は結果を知ってから振り返るぶん、原因を心理的安全性だけに絞って見えやすいものです。ピクサーも福島第二も、ほかの要因が重なっていた可能性は本書の記述だけでは判断できません。
リーダーが意図してつくる三つの道具
異論はないかと確認する代わりに、見落としているものは何だろうと一緒に探る問いを投げましょう。
では、どうつくるのか。著者によれば、心理的安全性は放っておいて育つものでなく、リーダーが狙ってつくるものです。道具は三つあります。
一つ目は土台づくり。仕事を実行の問題でなく学習の問題と定義し直します。この仕事は複雑で先が読めず、完璧な答えを持つ人はいない、と最初に宣言します。だから全員の発言が必要なのだと続けます。
二つ目は参加を求めること。自分はすべてを知らないという状況的な謙虚さを見せます。そのうえで、見落としを探す問いを投げます。
三つ目は生産的な対応です。悪い知らせを運んできた人に、嫌な顔を向けません。まず礼を伝え、続けて、この件から何が学べるかへ話を進めます。ただし、明らかなルール違反には厳しく対処します。安全は無秩序を許すこととは別物だからです。
明日からできることに絞ると、三つになります。まず、リーダー自身が弱さを先に見せます。知らないこと、助けが要ること、間違えたことを口に出せば、周囲も仮面を外しやすくなります。
次に、どうすればいいと思うかを尋ね、他に見落としはないかと問います。最後に、誰かが勇気を出して反対意見を言ったら、怒る前にまず礼を言います。
もっとも、この道具立てはリーダーの振る舞いに強く寄っています。上司に変わる気がないとき、部下の側に何ができるかは、本書の中心的な論点ではありません。立場が弱い読者は、まず同僚との間の小さな場で試すのが現実的でしょう。
心理的安全性は、一度つくれば終わりになりません。新しいリーダーが来たり環境が変わったりすれば、簡単に失われます。だからリーダーは、絶えず再生させ続けなければなりません。
合わせて読みたい
『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン 同じ著者による、流動的なチーム運営の本です。本書で心理的安全性の理由をつかんだら、次はどう協働するかへ視野を広げられます。
『世界最高のチーム』ピョートル・フェリクス・グジバチ 本書にも登場するグーグルのプロジェクト・アリストテレスを、現場の目線で実践に落とした一冊。理論と実装を行き来できます。
『ビジョナリー・カンパニー』ジム・コリンズ 風通しのよい文化を、長く続く仕組みへ変えるにはどうするか。本書が語るのはチームの足場で、こちらは長続きする組織の設計です。文化を制度に落とし込みたい人に向きます。
