あの社長がいたから会社は伸びた。そう語られる会社は多いです。では、その社長が去ったあとはどうなるのか。カリスマが退いた途端に業績が崩れた会社を、私たちはいくつも思い浮かべられます。
『ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則』は、この疑問に調査で挑んだ経営書です。著者はジム・コリンズとジェリー・ポラスです。6年をかけて、時代を超えて卓越した企業18社と、同じ時期に生まれながらそこまで到達しなかった比較対象の企業を並べ、違いを洗い出しました。
出てきた結論は、経営の常識をいくつも裏切ります。
時を告げる人ではなく、時計をつくる人になる
長く栄える企業は、傑出した製品にも傑出した指導者にも寄りかからず、組織の仕組みに支えられています。
これが本書の中心にある主張です。
調査が示したのは、創業者たちが名案の持ち主だったというより、名案が次々と出てくる組織を設計した人だった、という点です。数字も添えられています。
1926年に18社へ1ドルずつ投資していれば、1990年末には6356ドルになりました。同じ期間の市場平均は415ドルで、比較対象企業は955ドルです。
象徴的なのが3Mを率いたウィリアム・マックナイトです。52年にわたって会社を率いましたが、控えめで物静かな人物で、カリスマとは縁が遠かったです。彼が残したのは、勤務時間の15%を、技術者が自分の関心のあるテーマに充ててよいという制度です。
この仕組みから、ポスト・イットをはじめ数々の発明が生まれました。逆に比較対象企業には、創業者が強烈だったせいで、その人がいなくなると組織が回らなくなった例が多いといいます。
ここで本書は二つの役割を対比します。今何時かを教える「時を告げる人」と、持ち主がいなくなっても正確に時を刻む時計をつくる「建築家」です。見られるのは前者でも、会社を長く生かすのは後者の仕事だ、というのが著者らの見立てになります。
ANDの才能と、変えないものを決める勇気
長く栄える企業は、変えてはならない基本理念を守り抜き、それ以外のすべてを絶えず変えます。
経営ではつい二者択一で考えます。利益か理念か、変化か安定か、社員の幸福か競争の厳しさか。ビジョナリー・カンパニーは両方を同時に追います。著者らはこれを「ANDの才能」と呼びます。
例に挙がるのがメルクです。薬は患者のためにあり、利益のためにあるのではないと言い切りつつ、結果として同業他社より多くの利益を出し続けました。糸状虫症の特効薬メクチザンをただで提供し、戦後の日本にはストレプトマイシンを届けました。
患者を第一にした姿勢が、日本での外資系製薬会社トップの座につながったと本書は描きます。AかBかの選択に見えた問題を、AもBもという形に組み替える発想です。
この考え方を支えるのが、本書で最も重要とされる概念、つまり基本理念を守り抜きながらそれ以外を変え続ける姿勢です。
ジョンソン&ジョンソンは「我が信条」を1943年に定め、80年以上、書き換えていません。タイレノールの毒物混入事件が起きたときは、この信条を指針に製品の回収を決めて危機を乗り切りました。
戦略や製品のほうは、時代に合わせて大胆に作り替えます。理念は動かさず、やり方は動かし続けます。この線引きが曖昧な会社は、守るべきものまで変えてしまうか、変えるべきものまで守ってしまいます。
理念の中身に正解はない、とも本書は述べます。メルクの理念とディズニーの理念はまるで違います。問われるのは何を信じるかより、どれだけ深く信じ、どれだけ一貫して実行しているかです。
この見方に従えば、理念の言葉の美しさは評価の対象になりません。立派な言葉を掲げるだけの会社と、制度や採用や評価まで理念でそろえる会社との差が、そのまま見えてきます。
目標、文化、実験が時計の歯車になる
組織は、大胆な目標、理念で人をそろえる文化、実験、生え抜きの経営陣という歯車で動き続けます。
組織を動かし続ける歯車として、本書は四つを挙げます。
一つめはBHAGです。
ボーイングは747の開発に踏み切り、失敗すれば倒産しかねませんでした。のちに、1969年から71年にかけての3年間で、8万6000人を解雇する事態にもなりました。
IBMは「IBM 360」に50億ドルを投じ、既存の製品をすべて時代遅れにするリスクを引き受けました。良い目標は、説明しなくても伝わり、難しいが不可能ではなく、組織全体を熱くさせます。
指導者がいない場面でも、目標が組織を前へ押します。
二つめは、カルトのような文化です。この種の企業は、誰にとっても居心地のよい職場とは限りません。理念に合う人には最高の環境ですが、合わない人は病原菌のように追い払われる、と著者らは書きます。
ディズニーは開園した最初の年、警備を外部の会社に任せました。しかし理想とするサービスには届かないと悟り、全員を自社採用し、「キャスト」として鍛える方針へ切り替えました。
ノードストロームも、理念に合う人だけが残る仕組みを持ちます。冷たいというより、理念を薄めないための一貫性だと本書は見ます。
三つめは、計画より進化を選ぶことです。ポスト・イットは周到な戦略から生まれていません。スペンサー・シルバーが作った「よく付くのに簡単にはがれる接着剤」は、用途が見つからないまま眠っていました。
数年後、アート・フライが聖歌集に挟んだ栞の落下に悩み、この接着剤を思い出して製品が生まれました。大量の試みと選別から成果が出る点で、ダーウィンの進化論に似ています。
3Mは各部門に、過去4年間に出した新製品で売上の30%を稼ぐという目標を課し、実験を続けざるを得ない状況を仕組みで作っています。
四つめは、生え抜きの経営陣を育てることです。根本的な変革には外から社長を呼ぶべきだという通説も、数字が否定します。18社の延べ1700年の歴史の中で、社外から社長を迎えたのは4回で、3.54%にあたります。
比較対象企業は31回で、22.14%でした。6倍の開きがあります。GEは代々、社内で育てた人物に経営を引き継いできました。理念を体で知る人が舵を取れば、守ることと進めることの両立が途切れません。
外の救世主は短期の成果を出せても、時計をつくる役にはなりにくいです。
あわせて本書は、成功こそ最大の敵だと強調します。「明日はどうすれば今日よりうまくやれるか」という問いを、仕組みとして埋め込むのです。P&Gはブランド同士を競わせ、ボーイングは競合の立場から自社を攻める計画を立てさせ、HPは過去3年に出した新製品で売上の50%を占める状態を保ちました。
もう十分だと思った瞬間から衰退が始まります。不満足を、あえて制度として維持します。成功に気をよくした組織ほど、変わる理由を自分で見失います。だから、満足しない状態を個人の気質に任せず、競争や攻撃的な計画づくりという形で仕組みに埋めておきます。
これも時計の歯車の一つだと本書は位置づけます。
この調査をどこまで自社に引き寄せられるか
本書は力強い一方で、事例の偏り、文化の扱い、数字の読み方という三つの留保があります。
編集部としては、この三つを付けておきたいです。
一つめは、事例の偏りです。登場する企業は、どれも長い歴史と厚い人材を持ちます。紹介された範囲の企業は、3M、メルク、GE、ディズニー、ボーイングなど、規模の大きな企業ばかりです。
小さな組織が同じ型を丸ごと借りようとしても、人事や制度に割ける厚みが違います。借りるなら、理念を言葉にする、矛盾を探す、といった軽い部分からになります。
また、本書は過去の成功企業の共通点を後から整理した性格が強く、これから伸びる会社が同じ手順で同じ結果を得られる保証までは示していません。
二つめは、「カルトのような文化」の扱いです。理念に合わない人は退出させるという考え方は、一貫性を守る道具として説得力があります。一方で、その理念が誰かを傷つける内容だった場合の歯止めは、紹介された範囲では語られていません。
理念の中身に正解はないという立場の、裏側にある弱点だと編集部は考えます。
三つめは、数字の読み方です。社外から社長を迎えた回数の差は印象的ですが、元の要約からは、その差が成功の原因なのか結果なのかを区別できません。生え抜きの経営者が育つ会社だから長く栄えた、とも読めるからです。因果は慎重に受け取りたいです。
明日から何を変えるか
時を告げる役を降りて、時計をつくる側に回る一歩を踏み出しましょう。
行動に落とすなら三つになります。
一つめは「火星派遣団」の問いです。火星にゼロから会社をつくるなら、自社のDNAを代表する誰を送るか。その顔ぶれで、100年後も守りたい価値観を議論する。
理念は設定するものというより発見するもので、外から借りたきれいなスローガンでは、腹の底まで届きません。
二つめは、矛盾の一覧づくりです。チームワークを大切にすると言いながら評価は個人成績だけにしていないか。革新を求めながら失敗を罰していないか。理念と現行の制度の食い違いを書き出し、一つずつ消していきます。
三つめは、自分がいなければ止まる仕事を一つ選び、仕組みに替えることです。マニュアルでも、権限の委譲でも、チェックリストでもよいです。時を告げる役を降りて、時計をつくる側に回る最初の一歩になります。
著者らは、こう言い切っています。
「卓越した企業を築くにあたっては、だれでも主役になれる」
天才もカリスマも要らず、仕組みを設計し続ける地道な作業が残ります。あなたが今日つくる小さな時計は、10年後の組織を動かす歯車になりえます。
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