ユベール・ジョリー氏がベスト・バイのCEOに就いた初日、店頭に立った氏の胸には「研修中」の名札がついていました。
マッキンゼーでパートナーまで務めた経歴を持つ人物が、レジ係に向かって「小売のことは何も知らない、教えてほしい」と頭を下げて回ります。当時のベスト・バイは、ウォール街から倒産は時間の問題と見なされ、株価は11ドル前後まで沈んでいました。
ネット通販の伸びで、実店舗はショールームと化しつつありました。
フランスの名門校を首席で卒業し、コンサルティングの世界で結果を出し続けてきた完璧主義者が、なぜ真っ先に「わかりません」から始めたのか。この一冊は、その転換の理由を追いかける本でもあります。
『THE HEART OF BUSINESS』は、この危機からの7年間を振り返る一冊です。ジョリー氏がCEOを務めた期間で、利益は3倍に増え、株価は2020年、110ドルの大台に乗りました。大規模な閉店や解雇には頼っていません。
利益は企業の目的ではなく、正しい経営の結果として後からついてくるものにすぎません。本書が繰り返すのはこの一点であり、それを実際の再建劇で裏づけようとします。理想論ではなく、経営としての実証を試みた本だと言ってよいでしょう。
利益を目的にすると、なぜ利益が逃げるのか
利益を目的に据えた企業は、短期のコスト削減に走り、かえって利益を失います。
著者の立場は明快です。企業の存在意義は金儲けではなく、公益への貢献とすべての関係者への奉仕にあります。利益はそこに欠かせませんが、あくまで結果であって目的ではありません。本書はこう言い切ります。
「不可欠ではあるものの、それは結果として得られるものであり、それ自体が目的ではない」
理由は身も蓋もありません。株主価値というものは、朝ベッドから飛び起きたくなるような動機にはならないからです。株主価値の最大化を掲げた企業は、短期のコスト削減に走りやすいです。
人材投資を削り、店舗への投資を絞り、結果として顧客体験が痩せていきます。破産寸前だったベスト・バイ自身がたどった道であり、シアーズもまた同じ道をたどりました。
この見立てを補強する数字も本書は挙げます。ステークホルダー全員に奉仕する企業群は、15年間でS&P500の14倍の株価パフォーマンスを記録したという調査結果があります。パーパスへの投資は慈善ではなく、財務の話として語られています。
株式市場そのものへの疑いも面白いです。スタンフォード大学の調査によれば、上場したばかりのテクノロジー企業は、市場からの短期の視線にさらされることで経営判断が慎重になり、新しい挑戦の速度がおよそ4割落ちるといいます。四半期ごとの成績表に見張られること自体が、企業から力を奪っています。
だからジョリー氏は、経営会議の議事の並べ方から変えました。月次のレビューも取締役会の報告も、次の順番に固定しました。
- 従業員まず状態を見る
- 顧客次に状態を見る
- 財務最後に見る
かつて駆け出しのコンサルタントだった著者に、ある経営者が食事の席で「企業のパーパスは金儲けではない」と言い切ったことが、この順番の出発点だったといいます。
財務指標だけを追うのは、すでに起きた結果を眺めているにすぎません。従業員の熱意や顧客の満足度に、まず目を配ります。
ただし、この再建劇を割り引いて読む必要もあります。倒産寸前という危機は、経営陣にも投資家にも「今までのやり方を疑ってよい」という強い許可を与えます。
業績が普通に良い会社が、同じ順番の入れ替えをいきなり提案しても、ここまでの合意は得にくいでしょう。本書の実例は、追い詰められたからこそ通った改革だという側面を割り引いて読むほうが、実務には役立ちます。
8割が「ただ職場にいるだけ」という現実
働く人の大半は、仕事に意味を感じられないまま職場にいるだけです。
なぜここまでパーパスにこだわるのか。本書はまず、働くことそのものへの不信から説き起こします。
仕事にきちんと向き合えていると答えた人は、全体のわずか16%でした。19カ国、約1万9000人を対象にしたADPリサーチ・インスティテュートの調査結果です。
残る8割超は、ただ職場に籍を置いているだけということになります。この種の意欲低下による生産性損失は、世界全体で年間7兆ドルに上るという試算もあります。
日本の数字はさらに厳しいです。ギャラップ社の2022年調査で、日本の「熱意ある社員」の割合はわずか5%でした。米国35%、中国18%、韓国12%と並べると、際立って低い位置にいます。
本書はこの状態を「アダムの呪い」と呼びます。
行動経済学者ダン・アリエリー氏の実験が、この呪いの正体をよく示しています。
組み立てたレゴをそのまま置かれたグループと、目の前で解体されたグループを比べると、解体されたグループのほうがはるかに早く作業を投げ出しました。意味を感じられない作業は、続ける理由そのものを失います。
逆の例として引かれるのが、ベスト・バイが買収した高齢者向け遠隔健康サービスの会社です。コールセンターの離職率は業界平均で年100%を超えますが、この会社は2%に満たなかったそうです。
給料が特別高いわけではありません。自分の電話対応が高齢者の命を守っていると、スタッフ全員が知っていたからだといいます。同じ石を切る仕事でも、「石を切っている」と答える人と「大聖堂を建てている」と答える人がいる、という寓話を本書は重ねます。
作業の中身は同じでも、そこに見えている意味がまるで違います。
人は資源ではなく、湧き出る源泉だ
人は消費され、管理され、減っていく「資源」ではなく、そこから何かが生まれ続ける「源泉」です。
ではどうやって、この呪いを解くのか。本書の人間観がその出発点になります。人的資源という言葉づかい自体が、扱い方を先に決めてしまっているという指摘は鋭いです。
この考え方を開く現場の実践として、本書はいくつものエピソードを紹介します。印象深いのが、ある店長がスタッフ一人ひとりに「あなたの夢は何か」と尋ね、答えを名前つきで休憩室に書き出したという話です。
自立してアパートを借りたいと答えた若手店員には、そのために必要な昇進のステップを一緒に設計します。会社の目的に社員を合わせるのではなく、社員の夢を叶える場として会社を機能させます。
向きが逆になっています。
権限の委譲も徹底しています。CEO自身が最終判断者として関わるのは、全社戦略、大型投資、幹部人事、価値観の方向づけという4つだけに絞られました。若手コンサルタント時代の著者が「現場マネジャーに責任を持たせるべきだ」と当時の上司に詰め寄ったとき、返ってきたのは牧場の例えだったといいます。
牝馬が蹄に石を挟んでいたら、それを取り除くのは牝馬自身にやらせなければなりません。任せるとは、代わりに問題を解いてやることではありません。
人を育てる力点も、弱点の穴埋めから強みの尖りへと移します。教室で聞くだけの研修は、実践を伴わなければ1か月以内に内容の8割が忘れられるといいます。ある地区の統括マネジャーは、部下ごとの販売データを見ながら毎週1時間の個別コーチングを続けました。
1年後、地域全体の時間あたり平均売上は1割ほど上がったといいます。全員を同じ型にはめる指導より、一人ひとりの得意を伸ばすコーチングのほうが、数字として跳ね返ってきています。
ここで気になるのは、これらを実行する店長やマネジャー側の負荷です。部下の夢を聞き出し、週1時間の個別コーチングをこなし、任せながらも見捨てません。
どれも善い行いですが、同時にこなすには相応の時間と感情労働がいります。本書は制度の設計は詳しく描く一方で、それを担う中間管理職自身をどう支えるかには、あまり多くを割いていません。
現場に落とし込むときは、この負荷を誰がどう分担するかを、別途考える必要があるでしょう。
アメとムチをやめたら、評価はどう変わったか
複雑で創造的な仕事ほど、金銭的なインセンティブは逆効果になります。
金銭的なインセンティブは、単純作業には効きます。だが視野を狭めるため、逆効果になることが行動科学の研究で示されているといいます。
本書が挙げる害は3つあります。
- 動機の減退
- 内発的な動機をそぐ
- 不正の誘発
- 目先の数字を追わせて不正やごまかしを誘発する
- 設計の限界
- 状況が変わり続ける現場では、そもそも完璧なインセンティブ設計自体が成り立たない
評価の仕組みも作り替えられました。毎年ランクづけして下位を切る方式は、社内の信頼と協力を壊します。ベスト・バイでは上司が一方的に点数をつけるのをやめ、同僚からの多面的なフィードバックをもとに、社員自身が自己評価と成長プランを作る形に変えました。
1on1は査定の場ではなく、目標達成のために上司に何ができるかを話す場に変わったといいます。
相手の気分を害するのを恐れて核心を避ける態度と、深い敬意を持って厳しい真実を伝える態度は、まったく別物です。本書はこの2つをはっきり区別します。前者を優しさと勘違いしている職場は、思いのほか多いのではないでしょうか。
弱さを見せられるリーダーほど強い
リーダーが全知全能を装うと、周囲は「わからない」と言えなくなります。
著者は元々、完璧主義者だったと明かします。自分がすべてを把握し、コントロールすべきだと思い込んでいた時期があったといいます。転機になったのは、パリで聖職者から受けたひと言と、社内パーティーで見せられた、すべての役職名が自分の名前で埋まったジョーク組織図でした。
業績は良かったが、直後に届いた部下のエンゲージメント調査の結果はひどいものでした。
問題の芽は隠され、手遅れになってから表に出てきます。だから著者は、店頭で頭を下げることを選びました。弱さは隠すものではなく、関係を築くための材料になります。
本書はリーダー像そのものも定義し直します。答えをすべて持つ英雄である必要はなく、部屋の温度を上げる温度調節機であればいいのです。誰に仕えているかを忘れなければ、地位は後からついてきます。
トップに上りつめるのではなく、周囲に押し上げられて、そこに立ちます。チームについても同じ発想が貫かれていて、最強のチームとは優秀な選手の寄せ集めではなく、全員がAクラスとして機能する集団のことだと本書は言います。
本書の結びは、拍子抜けするほど短いです。
「行動を変える方法は、行動を変えることだ」
パーパスも心理的安全性も、語っているだけでは何も起きません。実際にやってみせることでしか、伝わりません。
明日から変えられること
次の定例会議では、数字の話より先にメンバーの状況を尋ねましょう。
本書が示す変化のきっかけは、規模の大きい制度改革ではありません。むしろ地味で、具体的には次の3つです。
- 議事次第
- 定例会議を、数字の話からではなく、メンバーの状況の話から始まる順番に並べ替える
- 1on1
- 「あなたの夢は何か」と尋ね、その答えを次の面談まで覚えておく
- 口に出す
- いま抱えている案件について「わからない、力を貸してほしい」と一度口にしてみる
承認も予算もいりません。必要なのは、順番を変える勇気と、それを最初にやってみせる側に自分が回る覚悟だけです。
