『常勝集団のプリンシプル』岩出雅之｜1年生の雑用を全部やめたら、9連覇した

応援席から、下級生のつぶやきが聞こえました。「先輩たちが負ければいいのに」。

帝京大学ラグビー部の監督だった岩出雅之さんは、この一言を偶然耳にしてしまいます。就任から10年、早稲田にも明治にも慶應にも勝てない時期が続いていました。厳しく、正しく鍛えてきたつもりでした。それなのに部員は、先輩の敗北を願っていたのです。

『常勝集団のプリンシプル』は、この一言を境に組織を作り直した記録です。行き着いた先は、全国大学選手権9連覇。それまでの最多記録だった同志社大学の3連覇を、大きく塗り替えました。

勝ち続ける集団の条件は、強いリーダーの采配ではなく、命令なしで自分から動ける仕組みでした。本書はこの逆説を、寮の掃除当番から目標設定まで、日常のあらゆる場面に落とし込んでいきます。同じ注意を同じ相手に繰り返している自覚がある人ほど、この先を読んでほしいと思います。

指示命令は、リーダーが自分を楽にするための道具

岩出さんが最初に手放したのは、その命令という道具でした。

「リーダーの指示命令は、リーダーが楽をするためのツールなのです」

指示は効き目が早いのです。目の前の相手を、思いどおりに動かせます。ただし、その効果はすぐに切れます。命令された側は「なぜそうするのか」を理解しないまま従うので、状況が変わった途端に応用が利かなくなります。だからリーダーは、同じ注意を同じ相手に何度も繰り返す羽目になります。

心理学者ダグラス・マグレガーが1950年代に示したX理論・Y理論を、本書は組織改革の軸に据えます。人は放っておくと怠けるから管理が要る、と見るのがX理論。

人にはもともと成長したい欲求があり、権限を渡せば自分で責任を引き受ける、と見るのがY理論。岩出さんが10年かけて進めた改革は、要するにX理論からY理論への引っ越しでした。

この転換を後押しするのが、軍事分野の「ミッション・コマンド」という考え方です。目的だけを共有し、手段は現場に委ねる発想で、観察・判断・決断・行動を高速で回す「OODAループ」とも重なります。

本書はパフォーマンスを二つに分けます。決められた計画をミスなくこなす戦略パフォーマンスと、想定外の事態に現場が判断して最善手を打つ適応パフォーマンスです。

変化が速い環境では、いちいち上に伺いを立てていたのでは間に合いません。指示命令型の組織は平均点の底上げには効きますが、頭打ちが早いのです。ここが本書全体の出発点になっています。

雑用を1年生から取り上げたら、勝てる集団になった

環境づくりの柱が、逆ピラミッド型組織です。

普通の体育会系は、1年生が掃除も配膳もこなし、4年生が特権を持ちます。帝京大学はこの序列をひっくり返しました。玄関やトイレの掃除、公式行事のワイシャツのアイロンがけといった雑務を、3年生と4年生が引き受けます。

理由は根性論ではなく、心理的なエネルギー配分の計算にあります。地方から出てきたばかりの1年生は、新しい環境に慣れるだけで気力を使い果たしています。

そこに雑用まで重なると、学業やラグビーに割く余力が残りません。生活に慣れきった4年生には、逆に余裕があります。だから下級生が下働きから外れる分だけ、上級生が引き受ける構図にしました。

雑用から解放された1年生は、勉強と競技に全力を注げるようになりました。

この設計は、部の4年間をキャリアの縮図として描き直してもいます。1年生を新入社員、2年生を中堅、3年生を中間管理職、4年生を経営幹部に見立て、社会人30年分の役割変化を4年間で経験させます。

部員は約140人いますが、公式戦のジャージを着られるのは23人だけで、大半はスタンドに回ります。この人数比でチームを腐らせないための、役割の階段でもあります。

岩出さんは年に一、二度、自らほうきを持って寮の玄関を掃きます。そのときの反応が、学年ごとにきれいに分かれるそうです。1年生は気づいても、どう振る舞えばいいかわからず素通りします。

2年生は挨拶だけして「急いでいる」そぶりを見せます。3年生は「自分が代わります」とほうきに手を伸ばします。4年生になると、何も言わずに隣で掃き始め、気づけば駐車場まで一緒に掃除しています。

興味深いのは、掃除の監督に気づかぬふりで駆け抜けていったはずの新入部員が、4年目には自分から箒を握る側に立っている、その反転ぶりです。本書はこれを無意識の蓄積と呼びます。

蓄積量がある水準を超えた瞬間に、行動が切り替わります。だとすればリーダーの仕事は、怒鳴って変えさせることではなく、その瞬間が来るまで待つことになります。

教育心理学の有名な実験も、本書はここで引きます。無作為に選んだ生徒を「伸びる子」とだけ教師に伝えたところ、結果としてその生徒の成績は本当に上向きました。部下の伸びしろを信じているかどうかという上司の内心は、隠しているつもりでも仕草や声色に漏れ出るということでしょう。

上級生は教えず、質問する

自律を回す技術の一つが、3人トークです。練習中やミーティングの合間に、学年の異なる3人組をその場でつくり、1〜2分だけ話し合わせます。ルールは一つ。上級生は聞き役と質問役に徹し、下級生に9割話させます。

以前は逆でした。先輩が9割話し、後輩は1割しか聞いていませんでした。それを反転させ、「これはどういう意味だと思う?」と質問だけを投げるようにしました。

効果は三つあります。

理解

自分の言葉で説明すると、理解が具体的になり、記憶にも残る

責任感

自分で口にした発言には人は一貫性を持たせようとするため、行動への責任感が生まれる

コーチング力

問いを組み立てる側の上級生自身が鍛えられる

もう一つの技術がSBARです。潜水艦内の情報伝達と、医療現場の伝達ミス防止のために開発されたフォーマットで、報告する側が次の四つを揃えてから相談に来ます。

S（状況）

いま何が起きているか

B（経緯）

そこに至るまでに何があったか

A（評価）

自分はそれをどう見ているか

R（提案）

自分ならどうするか

多くの部下は状況だけを持ってきて「どうすればいいですか」と丸投げします。指示を待つ癖がついているからです。すべての報告をこの型で統一すると、メンバーは事実を伝えるだけでなく「評価して、解決案を持つ」訓練を毎日重ねることになります。

帝京大学では、ケガや体調の連絡にもこの型を使っているそうです。フォーマット一つで、考える習慣がつきます。

給料でも罰でもなく、「楽しさ」が組織を動かす

文化づくりの土台は、意外にも「お金や罰では人は動かない」という話から始まります。

心理学者フレデリック・ハーズバーグの理論によれば、給与や設備といった外的な環境は衛生要因にすぎません。低ければ強い不満を生みますが、高くしても満足には直結しません。

それどころか、成果に応じた報酬のような外発的な動機づけは、創造性を落とすことさえあります。心理学者サム・グラックスバーグが創造性を要する課題で行った実験では、報酬を約束されたグループより、無報酬のグループのほうが速く解けました。

報酬への意識が、思考の柔軟さを妨げたのです。

幼稚園児を対象にした別の実験も引かれます。絵を描くのが好きな子に「上手に描けたら賞状をあげる」と伝えたところ、その後、賞状がないと描かなくなりました。

アンダーマイニング効果と呼ばれる現象で、褒め方にも同じ罠があります。結果を褒めると目的が「褒められること」にすり替わり、失敗を隠すようになります。

褒めるなら、結果よりも挑戦した過程のほうがいいのです。

では何が人を動かすのか。本書が置く答えは「楽しさ」です。経済学者・伊藤元重氏の分類を借りて、労働を三つに分けます。

レイバー

創意工夫の余地がない労働

ワーク

決められた手順をこなす労働

プレイ

自分の意志で熱中し、目標も戦略も自分で変えていい労働

AIと機械化が進むほど、人に残る領域はプレイへと寄っていきます。だからリーダーの役割は「我慢しろ」と言うことではなく、現場に裁量を渡してプレイの状態をつくることになります。

心理学者ミハイ・チクセントミハイが説く没入状態、いわゆるフローに入るには、四つの条件が要るそうです。

集中

過去の後悔や未来の不安ではなく「今」に意識を向ける

難易度

課題を、自分の実力より少しだけ高く設定する

動機

恥や罰への恐れといった間接的な動機を意識から外す

習慣

本番でいきなり心を整えるのは無理なので、姿勢と呼吸を日常的に整えておく

失敗の扱い方も、この延長にあります。失敗を上司が責めると、部員の判断基準は「怒られないこと」にすり替わり、挑戦が消えます。本書はここで定義そのものを裏返します。失敗とは避けるべき恥ではなく、次に進むための材料だという読み替えです。

2017年度の全国大学選手権決勝、8連覇中の帝京大学は前半だけで明治大学に3トライを許し、7対17と10点のビハインドを背負いました。シーズン最大の劣勢です。そのハーフタイムに岩出さんが選手へ伝えた言葉が、これでした。

「厳しい時こそ楽しもう! 勝ってもよし、負けてもよし。それが成長につながる」

試合は1点差の逆転勝ちで幕を閉じ、9連覇が決まりました。

目標は「7割が届く高さ」に、勝った翌年は「110」を狙う

目標設定にも、独自のさじ加減があります。7割の法則と呼ばれる考え方で、チームの目標を、メンバーの7割程度が届きそうな高さにあえて抑えます。

根拠は心理学者J・W・アトキンソンの達成動機研究で、人のやる気が最大になるのは、成功確率を五分五分と感じる課題に挑むときでした。目標を下位3割にも届く高さに置けば、「自分にもできるかもしれない」という当事者意識が戻ります。

上位3割は、目標が易しくても放っておけば自分でもっと高いラインを引いて自走します。だから全体がだれません。

ただし、この設計には賞味期限があります。勝ち続けた組織ほど「前年どおりでいい」という守りに入りやすいからです。岩出さんの見立てでは、「今年もこのままでいい」と頭をよぎった時点で、チームはすでに下り坂に足を踏み入れています。

そこで打つ手は、前年の力を100とみなし翌シーズンは110を狙うという挑戦目標を、優勝した年も含めて毎回自らの手で掲げ直すことです。挑戦して95に落ちる痛みより、守りに入って文化が澱むほうが痛手が大きいのです。

その判断を、岩出さんは腹をくくって引き受けています。

本書はこの現状維持への抵抗を、組織文化を「耕す」作業にたとえます。カルチャーの語源はラテン語で「耕す」を意味し、放っておけば土はすぐに硬くなります。

制度や設備は競合にすぐ真似されますが、メンバーが自ら問い、学び、成長し続ける文化そのものは簡単には模倣できません。本書はこれを、最強の競争優位に位置づけています。

この本を読んで一番残ったのは、掃除の場面でした。監督を無視して通り過ぎた1年生が、4年後には自分からほうきを持つ側に回ります。叱った記録も、規則を新設した形跡もありません。ただ上級生たちの毎日のふるまいが、4年という歳月をかけてじわじわ染み込んだだけです。

命令を下す側は、その瞬間だけは主導権を握った気になれます。ですが、その一瞬の快感を握りつぶせるかどうかで、9連覇したチームと10年間勝てなかったチームの明暗が分かれました。

次に部下から相談を受けるとき、状況だけの報告をいったん受け取らず、経緯と本人の評価、提案まで揃えてから聞いてみます。そこから変わることは、思っているより多いはずです。