活発に意見が飛び交い、ホワイトボードは付箋で埋め尽くされ、参加者はやりきった表情で会議室を後にする。ところが数日たっても、現場は何ひとつ動いていない——。この「盛り上がったのに何も残らない」という空回りは、多くの職場で見慣れた光景だろう。
『問いのデザイン 創造的対話のファシリテーション』は、その空回りの正体を突き止めようとする一冊だ。著者はワークショップデザインを研究する安斎勇樹と、工学とコミュニケーションを架橋してきた塩瀬隆之。
二人が差し出す診断は明快で、話し合いが実らないのは参加者の能力や進行技術の問題ではなく、そもそも「投げかけた問いが間違っている」からだ、という。
答えを探しにいく前に、解くべき問いのほうを設計し直す。それが本書の掲げる「問いのデザイン」である。
「固定化」という病いに、問いという処方箋を当てる
本書がまず名指しするのは、組織や社会に巣くう「固定化」という病いだ。これには二つの顔がある。
一つは認識の固定化。仕事に習熟して判断が自動化されると、人は「なぜこうなっているのか」といちいち前提を疑わなくなる。効率は上がるが、その慣れが、変化を求められる場面では足かせに変わる。
いったん身につけたやり方を手放す「アンラーニング(学習棄却)」が起きにくくなるわけだ。もう一つは関係性の固定化。当事者どうしの認識にズレを抱えたまま関係だけが安定してしまい、本音の対話が封じられる状態を指す。
明文化されない暗黙の期待、いわゆる「心理的契約」がこじれたまま放置されるケースも、ここに含まれる。
この二つを揺さぶり、編み直す道具として本書が持ち出すのが「問い」だ。ただしここでの問いは、コーチングの「質問」とも学校の「発問」とも異なる。
質問は答えを持つ相手からそれを引き出す手段、発問は答えを知る側が相手を正解へ導く手段。対して問いは、問う側も問われる側も答えを知らない状況で、対話を通じて新しい意味を共に生み出すための媒体だと位置づけられる。
問いのデザインとは、正解のない場を意図してつくり出す技術なのだ。この線引きが、本書全体の土台になっている。
「問題」と「課題」を切り分け、上流から設計し直す
本書で最初に効いてくるのが、「問題」と「課題」を峻別する発想だ。
問題とは、現状と目標のあいだのズレを指す。厄介なのは、そのズレの見え方が当事者ごとにバラバラだという点だ。同じ状況でも、営業は「価格が高すぎる」と言い、開発は「機能が足りない」と言う。
一方の課題とは、その問題を関係者のあいだで「これは解決すべきだ」と前向きに合意し直したものを指す。つまり問題を課題へと「翻訳」する作業がいる。
この翻訳こそが上流の設計であり、本書のいう「課題のデザイン」だ。
象徴的なのが、ある自動車メーカーのカーナビ開発チームの事例である。安斎は当初「人工知能時代にカーナビはどう生き残るか」という問いでワークショップを準備していたが、ヒアリングを重ねるうちに、これを「自動運転社会において、どのような移動の時間をデザインしたいか」へと転換した。
すると、カーナビという枠に縛られない、移動時間そのものを豊かにするアイデアが次々と噴き出したという。問いの設定が変われば、導かれる答えも変わる——本書が掲げる「問いの七つの基本性質」の第一に、この命題が置かれている。
残る性質も示唆に富む。問いは人の思考と感情を同時に刺激し、集団の対話を誘発する。その過程で個人の認識は内省へと促され、集団の関係性は組み替えられ、そして一つの問いは次の問いを呼ぶ。
冒頭で挙げた二つの「固定化」を解きほぐす回路が、ここに一続きで描かれているわけだ。
問いのデザインは、この課題のデザイン(上流)と、対話を通じて解に迫る「プロセスのデザイン(下流)」の二層で組み立てられる。まず解くべき問いを定め、次にその問いをどう囲んで対話させるかを設計する。
順番が逆になれば、どれほど巧みな進行も空回りする。会議の技術を云々する前に、そもそも何を問うているのかを疑え——本書の実践的な射程は、この一点に凝縮されている。
課題設定を壊す「5つの罠」と、問いを組み替える思考法
課題のデザインが甘いと、対話は始まる前から失敗している。本書は、やりがちな課題設定の失敗を5つに整理する。自分たちの都合だけを問いにする「自分本位」、手段が目的にすり替わる「自己目的化」、原因を他人に押しつけて当事者から主体性を奪う「ネガティブ・他責」、社会通念として正しく耳ざわりのいい「優等生」、抽象度が高すぎて対話が空中戦になる「壮大」の5つだ。
興味深いのは4つ目の指摘だろう。正しく美しい問いほど危うい、というのだ。「理想の教育とは」といった優等生的な問いからは、当たり障りのない平凡な答えしか出てこない。
だからあえて「最低最悪の授業を考えよう」という天邪鬼な問いを投げれば、遊び心と本質が同時に刺激され、常識を超えた発想が引き出される。正論の顔をした問いこそ疑え、というこの逆張りには、会議の常識をひっくり返す鋭さがあり、素直に膝を打った。
では、罠を避けて問いを立て直すにはどうするか。本書は問いを別角度から捉え直す「リフレーミング」の型として、5つの思考法を用意する。当たり前を子どものように問い直す素朴思考、あえて逆や規範の外を突く天邪鬼思考、既存の枠組みを道具として借りる道具思考、要素と関係を整理する構造化思考、「そもそも何か」と意味の根っこまで降りる哲学思考。
金属加工メーカー、インスメタルの事例が分かりやすい。「自社技術で何かプロダクトを作る」という自己目的化した課題を、「そもそもベンチャー企業にとってオフィスとは何か」と問い直した結果、金属製オフィス家具という新しい市場を切り開いたという。
さらに本書は、時間の尺度をずらす、主体を入れ替える、目的の上位を問うといった、10のリフレーミング技法まで具体化して差し出している。凡庸な問いを、対話が動き出す問いへと組み替えるための実装マニュアルだと言っていい。
ブレストより「足場かけ」——対話を段階的に組み立てる
問いが定まっても、いきなり「自由に話してください」では対話は深まらない。本書がプロセスのデザインの中心に据えるのが、教育学から借りた「足場かけ(スキャフォールディング)」だ。
本丸の問いにいきなり向かわせず、思考の解像度を少しずつ上げる小さな問いを「足場」として置いていく。点数化する、グラフにする、ものさしを作る、架空の設定を置く、何かに喩える——足場の問いには、いくつもの型が用意されている。
塩瀬が動物園で行ったワークショップが分かりやすい。子どもたちにゾウをじっくり観察させるため、問う側も答えを知らない「ゾウの鼻くそはどこに溜まるのか」という素朴な問いを投げた。
すると親子で「奥に決まっている」「いや水で吹き出す」と仮説が飛び交い、熱心にゾウの鼻を見比べ、ワークショップ後も半日その話を続けた家族もいたという。
正解を用意しないからこそ、観察が自分ごとになる好例だ。
数字の裏づけもある。博物館では、展示の解説文が長いほど来館者の鑑賞時間はむしろ短くなり、逆に「何が写っていて、何が写っていないか」といった1行の問いだけを添えると、来館者は食い入るように展示を見比べたという。
丁寧な説明が、かえって観察する余地を奪っていたのだ。資料を配って説明を尽くせば伝わると信じがちな職場には、これは痛烈な反証になる。
届ける情報の量ではなく、考えたくなる問いの質こそが、人の集中を左右する。
ファシリテーターは「黒子」に徹する
対話を設計する人は、答えを教える指導者ではない。本書はファシリテーターを、全員が納得する解を引き出す黒子=支援者として位置づける。それを支えるのが6つのコアスキルだ。
場の意図を伝える説明力、参加者の反応を読む観察力、その場で応じる即興力、出た意見を編み直す情報編集力、問いを捉え直すリフレーミング力、そして結論を急がず対話の緊張を保ち続けるホールド力。
とりわけホールド力が、読んでいて刺さった。話し合いが煮詰まると、答えを与えて場を楽にしてやりたくなる。それをこらえ、混沌を混沌のまま抱え続ける胆力のことだ。
安易な着地は、せっかく揺らぎはじめた認識を、元の固定へと引き戻してしまう。ファシリテーションを「仕切りの技術」だと思っていると、この静かに耐える力は視界に入らない。
むしろ何もしないことを選び取る判断こそが、設計者の力量なのだと本書は言う。
事例が説得力を添える。京浜急行電鉄が三浦半島の観光コンセプトを練り直したとき、都会に疲れたペルソナの体験価値を重んじる現場と、水族館への集客という自社利益を重んじる上層部が二項対立に陥った。
安斎は「京急が取り組む大義とは何か、ペルソナに第三の価値を与える道はないか」と問い直す。生まれたのが、自転車で三浦半島を回遊するイベント「三浦Cocoon」。
チケットは即完売し、参加者の9割以上が「また来たい」と答えたという。資生堂の事例は規模が違う。全世界4万6000人に行動指針を浸透させるのに、押しつけでは根づかない。
そこで「もし指針を1つ差し替えるとしたら」という架空設定の問いを使い、現場が理念を自分の言葉で編集し直す場を作った。理念すら、与えるのではなく問いで再発明させる——問いのデザインの射程の広さがよく分かる。
読み終えて、「いい会議とは、いい答えが出る会議だ」という思い込みを静かに外された。いい答えの前に、いい問いがある。そして問いは、探し当てるものではなく設計するものだ。著者たちは社会構成主義や変容的学習といった堅い理論を、自分たちの現場実践と結び合わせ、再現できる技術として差し出している。
だから読後感は、哲学書ではなく実務のマニュアルに近い。ただし留保をつけるなら、ここに並ぶ技法は魔法ではない。問いを設計する手間を惜しめば、道具はただの飾りに終わる。
効くからこそ、使い手の本気が問われる本だと言える。次の会議で最初に投げる、その一言から変えてみてほしい。
