『良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト｜あなたの「戦略」は、ただの願望かもしれない

「今年は売上を20%伸ばす」。これを戦略だと信じているなら、本書は少しばかり痛いところを突いてきます。著者のリチャード・P・ルメルトはUCLAアンダーソン経営大学院の教授で、世の中で戦略と呼ばれているものの多くを、目標とビジョンとスローガンを束ねただけの中身のない代物だと断じます。

厄介なのは、「うちにも戦略はある」と胸を張れる組織ほど、その戦略が空虚だと突きつけられる点です。本書は戦略の看板を掲げた願望リストを一枚ずつ剥がし、実際に効く戦略がどんな骨格を持つのかを、豊富な事例とともに見せてくれます。

戦略とは「診断・方針・行動」がそろった一貫構造だ

ルメルトの主張は、こう言い換えられます。戦略とは願望の一覧ではなく、直面する困難を見極め、それに立ち向かうための首尾一貫した行動の設計図です。この議論の土台になるのが、著者が呼ぶ三点セットです。

構成要素は次の三つです。

診断

目の前で何が起きているのかを分析し、乗り越えるべき決定的な障害を絞り込みます。込み入った状況を、扱える形へと解きほぐす作業です。

基本方針

診断で特定した課題に、どんな角度から攻めるかという大きな方向づけです。細かな道順ではなく、行動が迷子にならないためのガードレールに近いです。

行動

方針を実現するために資源を配分し、互いに支え合う具体策を組む段階です。

診断・方針・行動のどれか一つでも欠けていれば、それはもう戦略ではなく、戦略の格好をした別の何かにすぎません。

著者が引くのは倒産寸前だった1997年のアップルです。当時のパソコンのシェアはわずか4%。復帰したジョブズは壮大な未来像を語る代わりに、複雑に膨れ上がった製品ラインが経費を垂れ流していると診断し、思い切って絞り込む方針を掲げ、パソコンをデスクトップとノートの各一機種まで削ぎ落とす行動へ突き進みました。

一発逆転を狙うのではなく、まず出血を止めます。派手さはないが、診断・方針・行動の三つがぴたりと噛み合っています。

このカーネルは、図にすれば数行で書けるほど単純です。しかし単純であることと、たどり着くことは別物です。著者自身、診断には高い洞察と経験が要り、万人向けのマニュアルは存在しないと正直に認めています。

本書は考える枠組みは渡してくれるが、考える労力までは肩代わりしてくれません。ここを取り違えると、カーネルという言葉だけを覚えて、また新しい穴埋めテンプレートを一つ増やすことになりかねません。

悪い戦略の4つの顔と、それが蔓延する理由

本書が非凡なのは、悪い戦略をそう描くところです。その顔は四つあります。

空疎さ

専門用語と美辞麗句で高尚に見せかけるだけです。

問題設定の誤り

本当の障害から目をそらす、あるいは問題設定そのものを誤ります。

願望の取り違え

困難を越える道筋を欠いたまま、願望を戦略と取り違えます。

目標の寄せ集め

重大な問題と無関係で、実行すら困難な目標を寄せ集めます。

空疎さの見抜き方はシンプルで、難解な言い回しを平易な言葉へ翻訳したとき、当たり前の内容しか残らなければ、それは中身のない飾りだったということです。

著者は破綻したエンロンや、冗長なアメリカの国家安全保障戦略までも、悪い戦略の見本市として容赦なく並べていきます。

農機大手インターナショナル・ハーベスターの例が痛烈です。各事業部の計画を綴じ合わせた分厚いプランでシェア拡大を謳いながら、誰もが知っていた「余剰人員を抱えた非効率な組織」という最大の急所には、ついに手をつけませんでした。

ここで著者は「成績不振は結果に過ぎない」と喝破します。売上の低下そのものを課題に据えるのは悪い戦略の典型であり、本当に課題とすべきはそれを引き起こしている原因のほうです。住宅市場の変調を無視してシェア拡大へ突き進んだリーマン・ブラザーズの破綻も、根は同じ穴の狢です。

ではなぜ、悪い戦略はこれほど繁茂するのか。著者は三つの理由を挙げます。

痛みからの逃避

ある目標を選び他を捨てるという痛みから逃げます。

穴埋め式テンプレート

ビジョンや価値観の欄を埋めれば戦略が完成したと錯覚させます。

安易なポジティブ思考

信じれば叶うという考えが、厳しい現実分析を隅へ追いやります。

悪い戦略とは、良い戦略を練り上げる重労働を自ら避けた末に残る抜け殻なのです——この診断は耳が痛いが、多くの組織に当てはまってしまいます。

この指摘は、本書が書かれてから時間が経った今こそ、いっそう重みを増しています。ビジョンやパーパスを掲げること自体が目的化し、耳心地のよい言葉が独り歩きする場面は、むしろ増えたように見えるからです。本書はそうした流行への、静かな解毒剤として読めます。

強みを生む「テコ・鎖・近い目標・集中」の技術

第2部は、強みをどう作り出すかの各論です。概念は多いが、勘所は四つに絞れます。

まずテコ入れ(レバレッジ)。最も効く支点を見抜き、そこへ資源と行動を集中させると効果が跳ね上がります。ウォルマートが「大型店には人口10万人が必要」という業界常識を覆し、小さな町の店舗を物流網で束ねて地域全体を一つの巨大店として機能させた話が引かれます。

支点を見抜くには予測も要ります。SUV全盛期に将来のエネルギー逼迫を読んでハイブリッドへ巨額を賭けたトヨタのように、来るべき不均衡へ先回りする眼力が問われるのです。

次に鎖構造。最も弱い環が全体の性能を決めてしまう系のことで、そこが弱いままなら他をいくら磨いても総体は良くなりません。だからイタリアの機械メーカーを再生させた経営者は、品質・営業・コストへ同時に手を出さず、一つずつ順に潰していきました。

裏を返せば、強く組み上げた鎖は模倣されにくい優位になります。カタログ、独自の物流、郊外型店舗を組み合わせたIKEAは、他社が要素を一つ二つ真似ても崩れません。

強みが相互に噛み合っているからです。

三つ目は近い目標。手が届く距離にある実現可能性の高い標的を据えることで、先が読めないときほど遠い未来の予測より足場固めが効きます。技術者が立ちすくんでいたNASAのJPLが「月面への軟着陸」という具体的な目標を掲げ、全員の動きを噛み合わせた逸話が象徴的です。

四つ目のフォーカスには、方針と行動を噛み合わせて力を束ねることと、狙う的を一点へ絞ることの二つの意味があります。利益率の低い大量生産を捨て、耐圧缶と小ロット短納期の顧客へ的を絞った缶メーカー、クラウン・コルク＆シールは、35年にわたり株主資本利益率が平均19%と業界を圧倒しました。

全部を狙わなかったからこそ、突き抜けられたのです。捨てることでしか集中は生まれない、という思想がここに一貫しています。

本書がネルソン提督のトラファルガー海戦やダビデとゴリアテまで引くのは、戦略が企業だけのものではないと示すためでしょう。数で劣る側が相手の隊列を分断し、一点で局所的な優位を作って勝つ——この構図は、資源に乏しいスタートアップが大企業へ挑む場面とそのまま重なります。

慣性とエントロピーを警戒し、戦略を仮説として疑う

過去の成功や古いやり方に固執する慣性、放置すれば秩序が緩み目的意識が散漫になっていくエントロピー——リーダーの仕事には、外の脅威に備えることと同じくらい、この内なる緩みを検知して業務や組織構造を組み直すことが含まれます。

慣性には、業務のやり方に根ざすもの、組織文化に根ざすもの、権限委任の構造から生じるものがあり、いずれも一朝一夕には動かせません。凡百の戦略論が外部環境ばかりを語るなかで、内側の摩擦へ光を当てる視点は本書の実務的な美点です。

そして慣性は、裏を返せば競合の弱点でもあります。相手が古いやり方から抜け出せずにいるなら、そこは格好の攻めどころになります。

第3部で著者は、戦略を科学の仮説になぞらえます。良い戦略とは絶対確実な計画ではなく、こうすればうまくいくはずだという検証可能な賭けであり、実行という実験を通じて学び、間違っていれば軌道を修正し続けるべきものです。だからこそ著者は、最初の思いつきを疑う姿勢を勧めます。

人の判断の多くは反射的に湧いてくるもので、その第一感に飛びつくと死角を見落とします。尊敬する恩師や名経営者を頭に思い描き、彼らならどう突っ込むかと自問する「バーチャル賢人会議」は、自分のアイデアを自分で壊すための地味だが強力な作法です。

みんなが大丈夫だと言っているという同調圧力への警戒も、あわせて説かれています。

枠組みは渡すが答えは渡さない——だからこそ読む価値がある

本書の知識は、そのまま日々の実務へ落とせます。

そのうえで、今日からやらないことを一つ決めます。すべての要求に応えるのをやめ、最も効く一点へ資源を寄せる——この順番こそが、願望を戦略へ変える最短路です。

読後に残るのは、これまで戦略と呼んできたものの多くが実は願望だったという、少し苦い自覚です。著者は「良い戦略は必ずと言っていいほど、単純かつ明快である」と述べ、パワーポイントで延々と説明する必要などないと言い切ります。

急所を見極め、そこへ力を集中します。言葉にすればそれだけだが、この「それだけ」を実行する難しさこそ本書の核心です。

留保も述べておきたいです。豊富な事例は説得力を生む一方で、成功例からの後付け解釈という危うさが常につきまといます。診断の質を最終的に読み手の洞察力へ委ねる構造は、再現性という点で重い宿題を残します。

鎖構造や近い目標といった概念も、個別には鋭いが、現場でどれを優先すべきかの判断まではやはり読者に手渡されます。それでも、自分の計画書に紛れ込んだ願望を一つ名指しできるようになるだけで、本書を読む価値は十分にあります。

まずは、その一語を探すところから始めればいいのです。