会議で完璧に正しい提案をしたのに、誰も動きませんでした。そんな経験はないでしょうか。問題がそこにあると論理で証明し、原因を分析して正解を突きつけます。それだけでは現場は1ミリも変わりません。人は正論では動かないからです。
『コンサルを超える 問題解決と価値創造の全技法』は、その苦い事実を起点に問題解決を語り直す791ページの大著です。著者の名和高司さんは、マッキンゼーに20年弱、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）に6年在籍し、いまは一橋ビジネススクールでエグゼクティブMBAを教えています。
世界の二大コンサルを内側から両方見てきた稀有な立場から書かれています。しかも本書が最終的に狙うのは問題解決のさらに先——マイナスをゼロに戻す「問題解決」から、ゼロを無限に広げる「価値創造」への跳躍です。
分厚い一冊のエッセンスを、ここで一気に整理します。
「正しさ」より「信じさせて動かす」技術
大事なのは最も正しい答えを出すことではなく、その答えを当事者に信じさせ、実行させることです。
問題解決を、著者は論理だけの作業とは捉えません。調査と分析を尽くした最後に、論理を超えた直観や感性が要る——だからこれは学者に教えきれない「総合芸術」だと言い切ります。
構成要素は二つあります。課題を分解して病原を突き止める「分析力」と、その本質から解決のストーリーを組み立てて実行に移す「構築力」です。多くのビジネスパーソンは前者で満足して止まります。
ですが、問題があると指摘するだけでは何も解決しない、と著者は釘を刺します。
ここで効いてくるのが心理です。
人には現状維持バイアス——変化がもたらす不利益を利益より過大に見積もる心理——があります。だから正論を振りかざすほど反発を招きます。遠回りでも相手の腹落ちを引き出したほうが、結局は速く動きます。
編集部として付け加えれば、これは「正しさの証明」に自己満足しがちな分析職への手厳しい警告でもあります。
本書で最も実務に効く問いが「WHY NOT YET?」です。やるべきだと全員が分かっているのに進みません。その理由の裏に、組織固有の病巣が隠れているという発想です。
「DXを進めるべき」で合意しているのに動かないとき、何をすべきか（HOW）を悩んでも空回りします。掘るべきは「なぜまだできていないのか」。時間がない、失敗が怖い、評価制度が邪魔をしている——本当の壁が見えて初めて打つ手が決まります。
壁の正体はたいてい「聖域」、著者の言う「OBゾーン」です。
ここにあえてアイデアを打ち込みます。
そこに競合が手つかずのホワイトスペースが眠っています。
マッキンゼーとBCG、二つの流儀を腑分けする
本書の強みは、二つの流儀を両方内側から知る著者の立ち位置にあります。
ファクト重視のマッキンゼーと、心理重視のBCG。相反する二つの流儀を両方トップクラスで経験した人が、その違いを腑分けし、両方を「超える」道を示します。
だから机上論になりません。トヨタ、リクルート、富士フイルム、任天堂といった実在企業の事例が、理屈の隣に必ず置かれています。
問題の本質に迫る分析は、二社とも似ています。決定的に違うのは相手をその気にさせるやり方です。マッキンゼーはデータを揃えて「答えはこれです」と高い理想を最初に突きつけ、原則3か月で去ります。
著者の表現では、その実行力は「3か月で1割」。対して日本で独自進化したBCGは、すぐ答えを教えず相手が自ら気づくよう伴走し、1案件に3年かけることもあります。
こちらは「3年で7割」。導入企業から見れば、3か月で1割の実行力を取るか、3年で7割を取るかの二択になります。著者はどちらが正しいとも言いません。
相手と状況で使い分ける判断こそが技法だと示します。この「正解を一つに決めない」姿勢は歯切れが悪くも映りますが、現場を知る者ほど頷けるはずです。片方の流儀しか知らなければ、その作法を絶対視してしまいます。
両方を内側から見た者だけが、道具箱として距離を置いて眺められる——本書の説得力は、この二重の当事者性に支えられています。
勝負の半分は「課題設定」で決まる
勝負の半分は、最初の課題設定で決まります。
問題解決の7ステップのうち、著者が全体の50%を占めると言うのが最初の「課題設定」です。名和さんは、最初の課題設定を誤れば後工程で何をやってもピンボケになると説きます。逆に正しいイシューさえ立てられれば、それだけで半分は解けたも同然だといいます。
出発点は仮説です。全要素を集めてから考えるのではなく、「こういうことではないか」と仮説を持って現場を見に行きます。手当たり次第にデータを集める非効率を、著者は「犬の道」と呼びます。
まず仮説、それから検証。この順番が最速で本質に迫ります。真因の急所を、著者は「チョークポイント」と呼びます。
到達手段はトヨタ発祥の「WHYを5回」。表面の現象をそのまま裏返しただけの答え——著者が「フリップ・ザ・コイン」と呼ぶ安易な提案——を、これで避けます。
象徴的なのがエレベーターの逸話です。待ち時間への苦情に、鏡を設置したら解決しました。本質は時間の長さではなく「手持ち無沙汰に待つ」という時間の質だったからです。現象そのものではなく、その裏にある心理を見にいく——それが真のイシューの在り処です。
マイナス潰しから、ゼロを無限に広げる仕事へ
問題解決はマイナスをゼロに戻す仕事にすぎず、これからはゼロを無限に広げる価値創造へ頭を切り替えるべきです。
ここから本は大きく折り返し、「機会発見・価値創造」へと向かいます。
象徴がトヨタのマインドです。他社にどれだけ褒められても自己採点は「1割」。問題がない状態を、伸びしろのない最大の危機と捉えます。逆に課題が満載の組織は、それを機会に変えれば異次元の成長ができます。
ピンチをチャンスへ「10倍返し」する姿勢です。
見る先も変わります。いま何があるかではなく、次にどんな可能性が開けるか——アップルのスティーブ・ジョブズが好んだこの視点を、著者は繰り返し引きます。
現状の延長で積み上げるリニア思考を抜け、まだ誰も気づいていない未来の機会に賭けます。既存市場での消耗戦から一歩離れる構えです。とはいえ、危機感を煽るだけで価値は生まれません。
編集部の見立てでは、この折り返しの肝は「不満をどう機会の言葉に翻訳するか」という一点にあります。
その具体策が、トレードオフをトレードオンに変える発想です。「品質を上げればコストが上がる」という二者択一を、両方を高いレベルで両立させます。代表例が「スマート＆リーン」——はじめから品質を徹底的に磨けば、不具合対応や余計なコストが減り、結果的に総コストも下がります。
任天堂のWiiがそうでした。ソニーが高性能・高価格を追う中、任天堂は3歳から95歳まで直感的に遊べる価値を出しつつ、不要な機能を削って低価格を実現し、お茶の間の団らんという新市場を作りました。
経済価値と社会価値を同時に取るCSV（共通価値の創造）も、同じ延長にあります。理想論に聞こえますが、両立を最初から設計思想に組み込む点が肝で、後付けの帳尻合わせとは根本的に違います。
AIに奪えないのは、IQを超えたEQとJQ
AI時代に人間の最後の砦となるのは、IQではなくEQとJQです。
著者は人間が残せる力を、3つの指数で説明します。
- IQ
- 論理的に正しさを出す力
- EQ
- 相手の感情に共感し、人の心を動かすストーリーを描く力
- JQ
- 損得ではなく「何が本当に善か」を自分の軸で判断する倫理観
マッキンゼー流の正解出しは自然科学に近く、AIが得意とする領域——だから「近い将来AIに負ける」と著者は警戒します。人間最後の砦はEQとJQのほうにある、と。
分かりやすい実例がDeNAの南場智子さんの変化です。コンサル時代は隙のない理論で相手を追い詰めていたのが、経営者になってからは3割のロジックと7割の勘で決断し、共感を重んじる人に変わったそうです。
IQからEQ・JQへの移行そのものです。そして本書は冒頭の一文へ帰ります。著者いわく「二一世紀のバリューを創っていくのは、問題解決のプロではなく、価値を真善美の『善』に基づき判断できる人だ」。
目指すのは「働き方」改革ではなく「働き甲斐」改革だ、というのが結論です。倫理を持ち出すぶん抽象度は上がりますが、正解がコモディティ化するという現実を踏まえれば説得力はあります。
競争優位は幻想、狙うは「学習優位」
持続的な競争優位は幻想であり、狙うべきは学び続ける「学習優位」です。
最後の柱は、静的な戦略論への異議です。ポーター流の「持続的競争優位」を、著者は幻想と切り捨てます。あらゆるものがダイナミックに動く以上、不動のポジションに安住することこそ最大の危機を招きます。
だから目指すのは、既存の構造を壊し実践から学び続ける「学習優位」です。好例が日東電工の「三新活動」。土木用の粘着テープの技術を医療用テープへと一コマずつ「ずらし」続け、いまも売上の35〜40%が新製品という会社になりました。
飛び地の多角化ではなく、強みを地道にずらす連続技が、想像もしなかった新分野に届きます。支えるのは、お金で買えない組織のカルチャーやDNA——7Sに象徴される真似できない力だそうです。
イノベーションを、著者は3段階で捉えます。
- 0→1答えを見つける
- 1→10勝ち筋を作って横展開する
- 10→100圧倒的にスケールさせる
多くの人は画期的なアイデアが出ないことを嘆きますが、著者は逆を言います。0→1のアイデアはすでに世に溢れコモディティ化しており、組織が本当に躓くのは事業モデルに仕立てる1→10と、デファクトにする10→100だ、と。
手本はリクルート。世の中の「不（困りごと）」に注目し、社内コンテストから「ゼクシィ」「ホットペッパー」を生み、勝ちパターンを「型紙化」して横展開しました。
ひらめきを再現可能な仕組みに変えて初めて、価値創造は続いていきます。名和さんは本書をこう締めます。「見てから跳ぶのではなく、跳ぶことによって見えてくる」。
完璧な分析を待つより、まず一歩を出しましょう。今日、跳んでみる場所はどこでしょうか。
