『新版 リーダーシップからフォロワーシップへ』中竹竜二｜カリスマがいなくても勝てる組織のつくり方

前の監督は、五年で三度の優勝を成し遂げたカリスマでした。ところがその人が去ると、チームに残ったのは指示待ちの選手ばかりだったといいます。強いリーダーが引っ張るほど、その足元では誰も自分で考えなくなります。

組織のあちこちで静かに起きているこの皮肉に、正面から答えを出そうとしたのが本書です。

著者の中竹竜二さんは、監督経験ゼロのまま早稲田大学ラグビー部を引き継ぎ、二年連続で大学日本一に導いた人物です。しかも本人いわく「日本一オーラのない監督」。

カリスマの対極から勝った人間が書いた組織論、という一点で、まず読む価値があります。理屈は机上の空論ではなく、勝ち負けが容赦なく突きつけられる現場で検証されたものだという点も大きいのです。

編集部として通読して感じたのは、これはリーダー論の顔をした「手放し方」の教科書だ、ということでした。抱え込む力ではなく、いかに上手に手を放すかを説く本なのです。

リーダーとフォロワーは「役職」ではなく「役割」で

役職は組織図の上の位置を指します。対して役割は、その場面で誰が何を担うかという働きを指します。

この線引きを入れると、部長が新人をフォローする場面もあれば、新人が場を引っ張る場面もある、と自然に見えてきます。両者は上下ではなく、同じ高さで横に並びます。

そのうえで中竹さんはフォロワーシップを、目の前の若手をどう教えるかではなく、どうすれば彼らが勝手に育つかを考え抜くことだと定義します。主語がリーダーから相手へ移っているのがわかります。

抱えている仕事が多いほど、それは有能さの証ではなく、組織が自分に依存している弱さの証だというのが本書の見立てです。耳の痛い転換ですが、ここには留保も要ります。

役職には現実に予算や人事の権限が張りついており、それを「ただの役割の一つ」と言い切れるほど組織はフラットではありません。理念として受け取りつつ、権限の重さは別勘定で見ておくのが実務的でしょう。

点をいくら集めても、線にはならない

スキルは企画力や情報収集力や決断力といった個別の能力で、良し悪しで測れます。点数化でき、資格でランクづけもできます。

中竹さんはこれを点と呼びます。一方のスタイルは、一貫性やこだわり、その人らしさで、比べられるのは「あるかないか」だけ。格好悪くても自分の態度を貫く、オンリーワンの世界です。

こちらは線にたとえられます。

肝は両者の関係です。点をいくら集めても点の集合にしかならず、それを一本につなぐのがスタイルです。忙しいときも失敗したときも変わらない態度、その連続が信頼を生みます。

だからリーダーが磨くべきは新しいスキルの数ではなく、ブレない一本の線のほうだ、という理屈になります。説得力はあります。ただしスタイル偏重は「成長しない言い訳」にも転びやすく、能力の底上げを放棄してよいわけではない、という当たり前は押さえておきたいところです。

スキルやスタイルの手前には、もっと素朴な土台の話もあります。中竹さんは「できる」を、能力がつくことではなく、挨拶する・報告する・片付けるといった平凡なことを日々きちんとやり抜くことだと捉え直します。

これをアティチュードと呼び、派手なスキルよりも信頼の源泉になると言います。日経プラスワンの新人への不満調査でも一位は「挨拶がきちんとできない」で、技術以前のところで人は評価されている、という指摘には頷かされます。

線を引く手前に、まず地面を整えておけ、ということです。

理想を捨て、最悪だけを避ける

ではブレない線をどう引くか。それが本書の逆転の発想です。部下が複数いれば求めるリーダー像はバラバラで、力強く引っ張ってほしい人も、任せて見守ってほしい人もいます。全員の期待に応えようとすれば言動がブレ、結局は全員を裏切ることになります。

代わりに中竹さんが使うのは「対極視点法」です。

日経プラスワンが会社員千三十人に聞いた最悪の上司の一位は「言うことがコロコロ変わる」で、二位は「強い者に弱く弱い者に強い」だったといいます。

優秀さより先に、ブレないことが信頼の土台になります。避けるべき像を消していけば一貫性が自然と残り、心理的な負担もぐっと軽くなります。この発想の転換は、本書でいちばん実用的な部分だと思います。

ただし避けることだけを続けると、無難で角のないリーダーにもなりえます。避けたうえで何を積むかは、結局は自分で選ぶしかありません。

自走を邪魔するのが「引力」です。

なのに多くのリーダーがこの引力と無駄に戦って消耗している、と指摘します。自身の短所を逆手に取った例も潔いものです。現役時代、五十メートル走七・六秒という鈍足を全力では走らず、あえて八割で走り続けて動き出しやコース取りで勝負し、「日本一足の遅いラガーマン」と呼ばれながらレギュラーを張り続けたといいます。

逆境を、あらかじめ「線」の上に置く

実践ツールの中心が、ビジョン・ストーリー・シナリオを連動させるVSSマネジメントです。

ビジョン

ワクワクする最終ゴール

ストーリー

そこへ至る障害や挫折をあらかじめ織り込んだ物語

シナリオ

要所で実際に何を言いどう振る舞うかの台本

人は平坦な道では感動しません。先に逆境を予測しておけば、実際に壁にぶつかったときも慌てずに済みます。

中竹さんは監督一年目、前任のカリスマと比べられて叩かれる展開を織り込み済みでした。ある日、車中の彼に部員が「死ね、辞めろ」と叫びます。普通なら大事件ですが、彼は「チャンスが来た」と捉えたといいます。

翌々日に一対一で向き合い、感情的に怒らず、その選手のプレーをちゃんと見ていたこと、不満の多くが人づての噂だったことを冷静に伝えました。二時間後、選手は泣いて謝り、翌日には全員の前で自ら謝罪しました。

逆境を点で終わらせず、用意した線の上で受け止めます。ピンチを信頼に変えるのがVSSの狙いです。出来すぎた美談に読める危うさはありますが、逆境を「想定内」に変える準備の思想そのものは、現場で確かに効きます。

部下の失敗を、歓迎できるか

自走する組織を邪魔するものとして、本書は意外な二つ、業務マニュアルと過剰な「安心安全」を挙げます。マニュアルは過去の成功と失敗から抜き出した「やり方」の集大成で便利ですが、そこからは「なぜやるのか」という原点が抜け落ちます。

だから指示されたことしかできない人が増えます。同じことがリーダーの親切にも起きます。良かれと先回りして失敗を回避させてやることが、失敗から学ぶ最大の成長機会を部下から奪います。

過保護は優しさの顔をした支配になりうる、という反転は覚えておきたいところです。

だから中竹さんは、その覚悟の根にあるのは見返りを求めない姿勢だと言います。彼はこれを「愛」という強い言葉で表します。

自分の弱さを認めて「わからない」と言える謙虚さのほうが、かえって組織の結束を高めるといいます。理屈は美しいのです。ただ、四半期の数字を突きつけられる企業で「大きな失敗を歓迎」を額面どおり実行できる管理職は多くありません。

ここは現実の制約と折り合いをつけながら、任せる余白を少しずつ広げていく、と読み替えるのが穏当でしょう。

理屈だけでは組織は動きません。本書は日々の運用に落とす仕組みも二つ用意しています。一つは個人面談です。査定の場ではなく、部下自身のスタイルと未来を確認する場として使います。

中竹さんのチェックは、徹底して相手の芯を見にいきます。

未来

前向きに未来を向いているか

強み

弱点克服より強みを伸ばせているか

引力

引力に流されていないか

この面談から生まれた変化も鮮やかで、トライを一度も取れずスランプだったウイングに、開き直ってトライを取らないウイングに徹しろと助言したところ、執着から解放された選手が翌日の試合でトライを三つ量産したといいます。

もう一つがチームトークで、練習や試合の合間に円陣を組み、短時間でメンバー自身が議論します。指導者がすぐ正解を渡さず、良し悪しの基準を選手が自分たちで決めていきます。

ただの反省会で終わらせず、時間内に必ず次の一手まで決め切る点が肝です。

伝え方への釘刺しも鋭いのです。中竹さんは「正論は刃物」だと思えと言います。正しいことを公然と大声で主張すれば、良くしようと苦心している相手のプライドを傷つけ、反発と孤立を招くだけです。

会議で欠点を見つけても、その場で論破せず、終わってから個別に控えめに伝えます。正しさは、振りかざした瞬間に人を刺します。

リーダーの最終目標は「自分を要らなくすること」

これが、本書がたどり着く結論です。自分にしかできない仕事を抱えるほど存在感は示せますが、それは自走する組織から遠ざかった状態にほかなりません。

だから権限を握りしめるのをやめ、任せ、委ね、失敗しても口を出さずにじっと見守ります。最終的に「あなたはもう要りません」と部下から言われる状態を目指します。

それを支える工夫がマルチリーダー制です。権限を一人のトップに集めず、機能ごとに複数のリーダーを置きます。ラグビーならアタックやスクラムのリーダー、企業なら戦略や企画のリーダーといった具合です。

効果は二つあります。一人が不調でも別のリーダーが機能を保つので組織が壊れにくくなります。そして、ある場面でリーダーを務めた人が別の場面ではフォローに回るため、全員の中に両方の役割が自然と育ちます。

権限を手放せるのは自分の芯が固まっている人だけで、放すことと弱さは違う、という逆説がここにあります。強い言葉で引っ張る人こそ、じつは組織を弱くしているのかもしれない——その静かな反転を、明日「君ならどうする?」と部下に問い返すところから確かめられる一冊です。