クリエイティブという言葉から、美大を出たデザイナーやコピーライターを思い浮かべる人は多いです。自分の仕事とは別の世界の話だと、本を開く前から線を引いてしまう人もいるでしょう。
『非クリエイターのためのクリエイティブ課題解決術』の齋藤太郎さんは、本書の冒頭でその線引きを崩しにかかります。勤務先の電通で、コピーライターやアートディレクターの肩書きを持つ人は、全体の1割にすぎません。
のこり9割は、営業、メディア、マーケティングのどれかに就きながら、目の前の課題と格闘しています。齋藤さん本人も、キャリアの最初の10年はテレビ局の枠の買い付けや広告営業でした。
その営業出身者が、いまは角ハイボール、ポケトーク、タクシーアプリのGOといった、誰もが名前を知る仕事を手がけるクリエイティブディレクターになっています。題名にある「非クリエイター」は、読み手の側の私たちを指しています。
クリエイティブには二種類ある
これからのビジネスで必要なのは、課題の本質を見つけて解決へ結びつけるビジネスのクリエイティブです。
齋藤さんの出発点は、クリエイティブを二つに分けることです。一つは表現のクリエイティブで、デザインやコピーのように、職人の技術と才能に支えられた領域を指します。
もう一つがビジネスのクリエイティブです。
著者が必要だと言い切るのは、こちらです。
背景には、広告を出せばモノが売れた時代が終わったという認識があります。広告は、北海道の土産物屋で見かける玄関の熊の置物にたとえられます。あれがあるから売れるわけでも、ないから売れないわけでもありません。
広告は手段であって、商品や価格や組織に問題があれば、表現を磨いても結果は出ません。だから上流から見直す、というのが著者の立場です。
課題解決は三つの工程に整理されます。課題の本質を見つける、仮説を立てる、解決策につなげる、の順です。依頼を受けた現場では、三番目の「何を打つか」から話が始まりがちですが、一番目を飛ばすと、表現がどれだけ巧みでも成果に結びつきません。本書の章立ても、この順序をそのままなぞっています。
編集部が最初に添えておきたいのは、本書の舞台が広告の世界だということです。示される成功事例は、ヒットした大型案件に偏っています。予算も人手も限られた現場で、同じ手順をどこまで再現できるかは、読み手が自分の条件に引き寄せて考える必要があります。
依頼を疑い、三つの眼で課題を絞る
最初の工程で著者が求めるのは、上司や顧客から降りてきた依頼をそのまま信じない姿勢です。
依頼には、経営トップの一言や過去の成功体験や社内の力関係が絡みつき、最初に示される課題は本当の課題でないことが多いです。そこで齋藤さんは、業界内の差別化ばかり気にする相手に、こう問いかけます。
「この商品で世の中はどう変わりますか？」
視野を業界の外へ広げさせるための問いです。印象的な例として、あるネット証券会社の担当者が「10年後にターゲットとなる10代の想起を上げたい」と相談してきた話があります。
聞こえはよいが、齋藤さんは実態から遠い飛び地の発想だと判断して断りました。依頼を疑うことには、受けないという判断も含まれます。
課題の解像度を上げる道具が三つの眼です。
- 鳥の眼
- 業界や世の中を見渡す。
- 虫の眼
- ターゲットの日常に近づいて、行動や感情を観察する。
- 魚の眼
- 時代の流れや空気をつかむ。
三つは別々の技能というより、同じ課題を三つの距離から見る訓練だと読めます。
角ハイボールで見ると、使い方が分かりやすいです。2008年のウイスキー市場は25年続けて縮み、飲み手の8割は50代、60代以上でした。これが鳥の眼で見える事実です。
ところが虫の眼で街へ出ると、立ち飲み屋の若者が、ウイスキーのソーダ割りを安く飲んでいました。生ビールが約480円のところ、ソーダ割りは約380円。
若者にとって、手頃な選択肢として根づいていたわけです。
そこへ魚の眼で、飲み方を格好いい文化に更新できないかという視点を重ねます。こうして、30代に向けてウイスキーの新しい飲み方を提案する、という課題が定まっていきました。
一人に憑依し、飛び地へ行かず、一言にする
仮説を立てる工程では、ターゲットを顔が浮かぶ一人まで絞り、その人になりきって想像し尽くします。
この作業を著者は憑依と呼びます。朝何時に家を出るか、どこで何を買うか、何に怒り、何に救われるかまで、一日を想像し尽くします。
自分中心のバイアスを外すための作業です。絞り込みも徹底していて、「30代の女性」では足りず、顔が浮かぶ特定の一人にまで具体化します。
ポケトークの場合、最初に思い描かれたのは出張の多い会社員の英会話でした。そこで標的を、海外旅行にめったに行かないシニアへ絞り、その人になりきってみます。
すると、言葉の通じない土地に立つ人にとって、この機械は暗い洞窟へ入るときの松明に近いと分かります。この発見が、明石家さんまさんを起用する大型キャンペーンにつながりました。
ターゲットを絞るほどメッセージは強くなるという原則を、誰もが知りながら現場で忘れる点を、著者は突いています。
もう一つ大事にされるのが「飛び地に行かない」ことです。ブランドを若返らせたいという欲から、その企業が持つ歴史や人格と無関係な方向へ振ると、消費者は無理をしていると見抜きます。
ただし新しさの否定ではありません。土台を守りつつ新しい要素を足して磨くのが更新であり、著者は、変えずに磨き込むほうが、新しく変えるより難しいと述べます。
仮説を言葉にする段階では、二種類の言葉が登場します。タグラインは、商品の価値をターゲットの便益として一言で表す、外向けの言葉です。コンセプトワードは、プロジェクトの方向をチーム内で揃える北極星で、GOでは「困ったらGO！」がそれにあたりました。「一言で言えば、それって何？」に答えられないなら、仮説はまだ固まっていません。
説得せず、描き、数字から入る
解決策の工程では、説得ではなく共感を目指し、依頼主に「自分たちで決めた」と思ってもらうことをゴールに置きます。
最も意外なのは、プレゼンで説得を目指さないという主張です。ターゲットや方向を決める段階から依頼主と議論を重ね、最後は当事者意識を持ってもらいます。
技術も紹介されます。
- 「Yes, but」
- 的外れな意見にも、いきなり反論せず受け止め、話を聞く人だと思ってもらってから別の角度を足します。
- 絶対基準
- 100案の中から一番ましなものを選ぶ相対評価はやめ、自分の絶対基準に届かなければ全部だめと言います。
- 間を置く話し方
- 流暢に語るより、間を置いてぼそぼそ話すほうが、聞き手は身を乗り出すといいます。
会議では、ベン図を描きまくります。市場、商品、ターゲット、競合を丸の重なりで示すと、認識のずれが見えます。本書は、人間が情報を受け取る割合は視覚が83%で聴覚は11%だと紹介します。
ただ、この数字は一般にもよく引かれるが、本書の紹介だけでは出典までは追えません。図が役に立つという実感を裏づける目安として受け取るのが無難でしょう。
もう一つ、クリエイティブディレクターが財務諸表を必須とする点は意外です。会社の収益構造や利益率が最も正確に書かれた資料だからで、読まずに広告だけ作っても上流の課題に届きません。
たとえばマンション販売は売上の10〜20%が利益で、広告代理店は費用のおよそ10%が手数料になります。こうした感覚があれば、経営者と同じ目線で話せます。
自責とギバーで、志事にする
自責は学びを止めず、与え続けるギバーの姿勢は中長期の信頼を育てます。
後半は、技術からマインドへ移ります。一つ目は自責で、トラブルを環境や他人のせいにすれば、その場は楽でも学びが止まります。
「すべてが自分の責任だ」という自責の気持ちを持っていられれば、当事者意識も芽生えるし、失敗したときの失敗からも学べる。
二つ目はギバーです。著者が大切にしている「たらいの水理論」は、CCCの増田宗昭社長に教わった考え方です。たらいの水を向こうへ押せば、壁にぶつかっていつか手元に戻ります。この比喩を根拠に、著者は、取り分を計算するギブ・アンド・テイクでは足りず、与え続けるつもりでいてよいと勧めます。
最終章では、自社dofのミッション「文化と価値の創造」が語られます。短期の売上を取りに行く焼き畑のような仕事を避け、クライアントを業者でなくパートナーとして、中長期で付き合います。
この二つのマインドは、成果の出た企業や案件の側に立つ人の言葉として響く面があります。立場の弱い下請けの現場で「全部自分の責任」「与え続ける」を実践すれば、消耗しかねません。
編集部は、自責は原因を探るための問いとして、ギブは信頼を貯める長期戦略として、無理のない範囲で取り入れるのが現実的だと考えます。
最後に、明日から試せる四つを挙げます。
- 依頼を受けたら、手を動かす前に、本当にそれが解くべき課題かを一分だけ疑う。
- データを見る前に現場へ出る。売り場や駅で、鳥の眼でマクロを見たあと、虫の眼で生活者に降りる。
- ターゲットを属性で止めず、顔と名前が浮かぶ一人まで絞る。その人が欲しがるかどうかを、案の合否の物差しにする。
- プロジェクトの方向を、一言で言えるようにしておく。
著者は課題を、あるべき姿との距離がある状態だと定義します。距離があるのは、まだ行けていないだけで、行きたい場所はすでにあります。だからなんとかします。本書はそのなんとかするを、再現できる手順に分解した一冊です。
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