最初の1〜2年は少し落ち込むが、その後は急成長して大成功する。そんな右肩上がりの事業計画を、あなたも一度は見たことがあるはずです。
そして、その計画が達成された記憶は、おそらくほとんどないはずです。
本書はこの形を「ホッケースティック」と呼びます。スティックの先のように、未来だけが都合よく跳ね上がる計画。マッキンゼーのクリス・ブラッドリー氏らが、世界2393社・15年分の業績データを使って「なぜ私たちは毎年これを繰り返すのか」を突き止めた一冊です。
こんな人におすすめ
- 毎年、分厚い資料と長い会議の末に、結局は前年踏襲の予算に落ち着いてしまう現場にいる人
- 「うちの業界は特殊だから他社比較は意味がない」と言われ、議論が止まった経験がある人
- 大胆な提案がいつも「リスクが大きい」と潰される側にいる戦略・企画担当者
- 成功事例を集めたビジネス書を読んでも、なぜか自社では再現できないと感じている人
一つでも刺さったなら、この本はあなたの会議室の風景を変えてくれます。
この本の核心――戦略が劣化する原因は、分析力の不足ではない
普通、戦略がうまくいかないのは「分析が甘いから」だと思われています。本書の立場は逆です。
戦略を劣化させる真犯人は、人間の認知バイアスと、それを利用した社内政治。著者はこう言い切ります。
「戦略立案のプロセスは人間の脳が不得意とするタイプの問題です。」
「策定に関わる社内政治が理性的な側面を圧倒してしまうからです。」
だからこの本は、もっと精緻なフレームワークを足そうとはしません。代わりに、社内の論理から抜け出すための「外部の視点」、つまり数千社のデータという物差しを持ち込みます。戦略の成功確率は、事前にかなりの精度で予測できる。それが本書最大の主張です。
戦略を歪める社内政治と、その産物「ヘアリーバック」
人は不確実な未来を前にすると、合理性より保身を優先します。
予算を取りやすくするために控えめに申告する。失敗の責任を負わないよう、確実に達成できる安全な計画を選ぶ。提案者の自尊心を傷つけないよう、不採算事業に「戦略的」というラベルを貼って延命させる。こうした駆け引きが、本来は論理的であるべき戦略策定を歪めます。
その結果生まれるのがホッケースティックです。誰もが非現実的だと薄々わかっているのに、リソース獲得の儀式として描かれ続けます。
「ホッケースティックを見せ合うことは、皆にとって儀式のようなものなのです。」
そして計画は未達に終わり、翌年また新しいホッケースティックが描かれる。実績が計画を下回り続けたグラフは、毛が何本も生えた背中のように見えます。本書はこの痛々しい状態を「ヘアリーバック（毛の生えた背中）」と名付けました。
内部の視点が、自信過剰を生む
社内政治の温床になっているのが「内部の視点」です。
自社の過去データ、業界内の主観、経営幹部の経験。これらだけで判断しようとする狭い視野を指します。厄介なのは、情報を集めるほど判断が良くなるとは限らない点です。
「持っている情報が詳細になるほど、人間は自分の思い込みに自信を持つようになります。そして、自信が増すほど、誤った結論に達するリスクが高まるのです。」
カーネマン氏自身がこの罠にはまった話が出てきます。教育省向けの教材作成で、自分たちの経験から1〜2年で終わると見積もった。しかし同種プロジェクトの4割は失敗し、成功例も7年以上かかっていた。その「外部の視点」を知らずに走り、完成まで8年、しかも教材は使われなかった。
ここで私も少し背筋が伸びました。情報を集める作業そのものが、安心という名の油断を生むことがある。
エコノミックプロフィットと、利益が偏る「パワーカーブ」
外部の視点を持つには、共通の物差しが要ります。本書が選ぶのはエコノミックプロフィットです。
これは、みなし税引後営業利益から資本コストを差し引いた指標。会計上の利益や規模ではなく、資本コストを上回る価値を実際にどれだけ生んだかを示します。
「企業を評価するための１つのものさしとする変数を選択しなければならないとすれば――特に純粋な経済的貢献を評価するのであれば――エコノミックプロフィットを選ぶべきです。」
世界の企業をこの指標で並べると、極端な形が現れます。これがパワーカーブです。
上位20%が市場の利益の大半を独占し、中位60%はほぼ平坦、下位20%は大きな損失を出す。べき乗則の分布です。数字で見るとさらに鮮烈で、上位20%の平均エコノミックプロフィットは14億2800万ドル。中位60%の平均4700万ドルの、およそ30倍にあたります。
しかもこのカーブは年々急になっています。上位層の利益は2000〜2004年の1860億ドルから、2010〜2014年には6840億ドルへ。勝者と敗者の差は、加速度的に開いています。
成功確率を決める10の要因
ここからが本書の科学的な核心です。中位層から上位層へ飛躍できるかは、運ではなく予測できる。著者はそう主張します。
業績の上下動の80%以上は、たった10の要因で説明できます。それは3つのグループに分かれます。
所与の企業力（成功への寄与30%） 売上規模、債務水準、過去のR&D投資。自社が今すでに持っている力です。
トレンド（同25%） 業界トレンドと地理的トレンド。本書はこれを足元の地面にたとえます。
「トレンドは自分の足元で動く地面のようなものです。自分自身が戦略的な動きを取るまでもなく、自分を上にも下にも運んでしまいます。」
実際、パワーカーブ上の好位置の約50%は、所属業界の影響で決まっています。経営陣が優秀だから業績が良い、という帰属バイアスを、このデータは静かに崩します。
施策（同45%） そして最も大きいのが、自社でコントロールできる施策です。次に説明する5つの大胆施策が、ここに入ります。
中位層の企業が10年で上位層へ移れる確率は、平均でわずか8%。この低い数字を動かせる唯一のレバーが、施策です。
パワーカーブを駆け上がる「5つの大胆施策」
成功確率を引き上げる打ち手は5つ。重要なのは、どれも「しきい値」を超えて初めて効くという点です。中途半端な改善ではカーブは動きません。
1. プログラマティックM&Aおよび事業売却 一発の大型買収ではなく、時価総額の30%を超えない案件を継続的に積み重ね、10年合計で時価総額の30%以上に達する手法。これを行う企業は、上位層へ飛躍する確率が2倍になります。
2. 積極的なリソース再配分 10年間で資本の50%以上を事業部門間で動かすレベルが基準です。やっかいなのは、生み出した余力がすぐ消えること。
「もしビジネスの世界に物理法則があるとすれば、最も強い法則は「リソースは一瞬で消えてしまう」ということでしょう。」
3. 強力な設備投資 売上高に対する設備投資比率で、業界上位20%に入ること。
4. 効果的な生産性向上 改善率が業界の上位30%以上で、かつ業界水準を25%以上上回ること。
5. 差別化の促進 ビジネスモデル変革やイノベーションで、粗利益改善が業界上位30%に入ること。
そして本書が繰り返すのは、これらが非線形に効くという事実です。1〜2つを本格実行すれば上位層への確率は8%から17%へ。3つ以上なら47%、約6倍に跳ね上がります。10年で4〜5つを実行した60社のうち40社がカーブを上昇し、下降した企業は1社もありませんでした。
具体例も明快です。航空機部品のPCC社は4つの大胆施策を基準値以上で実行し、株主総利回り27%のCAGRを達成、最終的にバークシャー・ハサウェイに372億ドルで買収されました。一方、大日本印刷はしきい値を超えられた施策が2つにとどまり、モデルの予測通り下位層へ転落しています。
何もしないことが、最大のリスク
ここに本書の最も反直感的なメッセージがあります。
「何もしないことが最もリスクが高いということが、データからは明らかになっています。」
大胆な施策はリスクが大きい、と私たちは思い込んでいます。しかしデータが示すのは逆です。競合も同じように努力して成長している以上、現状から少し積み増す程度の改善ではカーブ上で停滞し、やがて滑り落ちる。動かないことこそが、最も危険な賭けなのです。
「素早く行動しすぎたことで企業が衰退することはない。むしろ動きが緩慢すぎることで滅びる」
これはNetflixのヘイスティングス氏の言葉として引かれています。
明日から何を変えるか
本書の後半が提示する「8つのシフトチェンジ」から、今日着手できる行動を3つに絞ります。
1. モメンタムケースを作る 新規施策も「営業の頑張り」も一切織り込まず、今の事業をそのまま続けた場合の素の予測を書きます。すると、目標との本当のギャップが数字で見えます。都合のいい前提が消え、「どの大胆施策で埋めるか」という本質的な議論に直行できます。
2. ピーナッツバター型の予算配分をやめる 全事業に薄く広く均等配分するのをやめ、勝てる見込みのある少数の有望事業へリソースを集中させます。本書はこれを「10分の1」の選択と呼びます。
3. 長期計画より、最初の6カ月を設計する 壮大なゴールを語って満足するのをやめ、ゴールから逆算して直近6カ月のマイルストーンに細分化します。評価するのは結果の数字だけでなく、第一歩を着実に踏んだかどうかです。
「戦略とは実行と直結した直近のゴールを定めることである」
おわりに
この本を読んで、戦略会議の見え方が変わりました。分厚い資料は、緻密さの証ではなく、内部の視点に閉じこもったサインかもしれない。スムーズに全員が合意した瞬間こそ、誰かが都合のいいストーリーを語っているのかもしれない。
ビジネスは、最も勝つ確率が高い選択を積み重ねる確率のゲームだと本書は言います。次にあなたの目の前にホッケースティックが現れたとき、こう問えるはずです。これは外部の視点で見ても、本当に跳ね上がるのか、と。
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