「今日は暑いですね」「そうですね」。この二言で商談が始まり、気づけば天気の話のまま終わっていました。そんな経験は、多くの会社員にあるはずです。エレベーターの中でも会食の席でも、日本の雑談は似た型に落ち着きやすいものです。
本書は、その型をはっきり疑ってかかります。書き手は元Google人材育成統括部長のグジバチ氏。世界の一流が交わしているのは場をほぐすための世間話ではない、というのが出発点にあります。
信頼や信用、尊敬を相手と育てていくための、狙いのある対話
雑談をこう言い直されると、見慣れた光景の意味が、がらりと変わって見えてきます。明日の商談や1on1にそのまま持ち込める道具が、思いのほか多い一冊です。
読み進めるうちに、雑談が下手なのは話題の引き出しが少ないからではなく、そもそも何のために話すのかを決めていないからだ、という見方に行き着きます。この見方こそ、本書を貫く軸です。
雑談は前座ではなく、仕掛けの場である
雑談は潤滑油ではなく、狙いをもって仕掛ける対話の場です。
多くの日本人にとって、雑談は本題の前に置く潤滑油にすぎません。空気を温めるための前座だから、波風の立たない話題を選び、踏み込みすぎないよう気を配ります。著者はこの扱いを「あまりにももったいない」と退けます。
代わりに据えるのが、ダイアログという発想です。
一流の人々が雑談の席に持ち込む狙いは5つあります。事実を確かめる、考えを伝える、情報を得る、信用を築く、そして相手から意思決定を引き出す、の5つです。
しかも、その場の思いつきでは動きません。著者が好んで口にする英語の名言に、仕事を始める前に終わらせておきたい、という趣旨のものがあります。欧米の一流は、相手企業の業績だけでなく、担当者の趣味や家族構成までSNSや人づてに調べておきます。
相手が何を求め、何を不安に感じているかを見立て、役に立つ情報を用意してから席に着くのです。
つまり勝負は、本題に入る前についています。雑談のうまさは話術の巧拙より、準備の量に左右されるわけです。会話の場で気の利いた一言を絞り出そうとしても、材料がなければ天気の話に逃げるほかありません。逆に、事前に相手を知っていれば、最初の一言から話の向かう先が決まります。
この姿勢をよく表すのが、モルガン・スタンレーに入った初日の出来事です。直属の上司は、アジアパシフィックのオペレーションを統括する立場にありました。
そこで著者は、初めての雑談の場で、今年の戦略を教えてほしい、と率直に切り出しました。部下たちは目の前の課題の話ばかりで、こんな会話をしてくれません。
上司はそう言って感心し、マネジメントチームの打ち合わせに著者を連れていき、ロールモデルにするよう呼びかけたといいます。
自己開示と質問力が、信頼の土台になる
雑談を信頼につなげる鍵は、自己開示と、価値観を問う質問力です。
雑談を対話に変える鍵として、本書は2つの力を挙げます。
自己開示を阻むのは、日本の職場に深く根づいた、察し合う文化です。著者が行った250人への調査では、4人に1人が上司に本音を言うべきでないと答え、3人に1人は実際に本音を言っていないと答えました。
定型のあいさつの陰に隠れていれば、無難ではありますが、相手との距離は縮まりません。上司の側から見れば、部下が何を考えているのか分からないまま仕事を進めることになり、部下の側から見れば、言いたいことを飲み込んだまま日々が過ぎます。
双方が損をしているのに、その構図は見えにくいのです。
一方で、一流の人々は自分の思いや価値観を率直に差し出します。ただし、開示の前に、自己認識という準備が欠かせません。自分は何を大事にし、何を正しいと信じているのか。それを自分で言葉にできなければ、相手の心に届く開示にはなり得ません。
質問力については、事実を問う質問と価値観を問う質問の区別が肝になります。出身大学や前の会社を尋ねるのは前者で、相手の劣等感に触れてしまう恐れがあります。
価値観ベースの質問に切り替えて、仕事を通じて何を得たいか、どこに醍醐味を感じるかを聞きます。相手の信念に触れる問いが、深い信頼関係を生むといいます。
もうひとつ、著者が気に入っている名言があります。
「興味深い人になりたければ、興味を持て」
気の利いた話題をこしらえる必要はありません。相手に本気の関心を向けること、それが一流の雑談の出発点だと著者は説きます。聞き手に回ることが、結果として自分の印象も押し上げます。
雑談はチームの安全性を支える
雑談は、チームの心理的安全性を育てて、生産性を支えます。
本書は、雑談を個人の技術にとどめず、組織の話にも広げて語ります。
引かれるのは、日本の大手広告代理店で行われた実験です。好調なチームと不調なチームの働き方を並べて見たところ、手が空くと雑談に花を咲かせていたチームは、仕事以外の話題に一度も触れなかったチームを、成果の面で圧倒的に上回っていたそうです。
日本能率協会が1000人のビジネスマンに尋ねた調査もあります。7割超が雑談は職場の人間関係を深めると答え、6割が業務の生産性を高めると答えました。
著者がその橋渡しに使うのが、心理的安全性という概念です。Googleは、社員がすれ違うようにオフィスを設計していました。毎週金曜の全体ミーティング「TGIF」では、社員が経営陣に対し、あなたの意見は間違っていると思う、とぶつけることも許されていたといいます。
ふだんの雑談が安心して発言できる空気を育て、その空気がイノベーションを支えていた、という筋立てです。
管理職の役割も、この流れの中で言い換えられます。著者が示すのは、上司と部下を、コーチと選手の関係として捉える見方です。仕事の進み具合を点検するより、メンバーの力を最大限に引き出す手助けをするほうが大切になります。
このプロジェクトの何が楽しいか、と尋ね、自分の弱みも見せる上司のもとでは、何でも話し合える風通しが自然とできていきます。
読む前に押さえておきたい留保
本書の数字と事例は、出どころ・因果・環境の違いを割り引いて読むのが誠実です。
説得力のある本ですが、編集部は読みながら3点が気にかかりました。
第一に、数字の出どころです。本書が示す4人に1人、3人に1人という結果は、著者自身が実施した250人調査によるもので、調査の設計や対象の偏りまでは本文から読み取れません。日本の職場全体の傾向として受け取るには、慎重さが要ると編集部は考えます。
第二に、広告代理店の実験です。雑談の多いチームが成果で上回ったという話は印象的ですが、1社の事例であり、成果をどう測ったのかも書かれていません。雑談が成果を押し上げたのか、成果の出ているチームほど雑談する余裕があったのか、因果の向きは判別できないと読めます。
第三に、手本が外資系企業に寄っている点です。モルガン・スタンレーの初日の話も、Googleの金曜の会合も、上司が率直な物言いを歓迎する環境だからこそ成り立った場面です。
同じ質問を日本の古い組織で投げれば、受け止め方が変わる場合もあるでしょう。本書が示す型は、環境が変われば効き方も変わる、と割り引いて読むのが誠実だと考えます。
まず身近な相手で試し、反応を見ながら範囲を広げるのが現実的だと編集部は読みます。事例の鮮やかさに引っ張られず、自分の職場に置き換えたらどうなるかを一度立ち止まって考えたいものです。
今日から試す3つの行動
次の予定から、自分に合う1つを選んで試しましょう。
本書の考え方は、次の3つに落とし込めます。どれも特別な道具はいらず、次の予定から試せます。三つの順は、準備、質問、場づくりと進みます。
商談の前に、3分だけ相手を調べましょう。
商談や会議に入る前の3分で、相手のSNSと会社の情報に目を通します。そのうえで、最近の記事を拝見した、新サービスが気になっている、と一言添えます。相手は準備してきた人だと受け取り、信頼の出発点が少し上がります。調べる時間をあえて3分に区切るのは、準備を重い作業にしないためです。気をつけたいのは、調べた内容を並べ立てないことです。調べられていると感じさせては逆効果なので、自然な一言にとどめます。
事実の質問を、価値観の質問に差し替えましょう。
前の会社ではどんな仕事を、と聞く代わりに、仕事で一番楽しいのはどんな瞬間か、と尋ねてみます。履歴書を読めば分かる事実と違い、価値観は対話の中でしか出てきません。相手の目が輝く瞬間があれば、質問が届いたしるしだと考えてよいでしょう。いきなり深い問いを向けると構えられるので、自分が最近夢中になっていることを軽く話してから質問へ移るとよいでしょう。
1on1の最初の3分を、仕事と関係のない話に充てましょう。
面談の冒頭3分は、報告を聞き始める前に雑談の時間として確保します。最近おもしろいことがあったか、週末はどう過ごしたか。それだけで本音の出やすい空気ができます。上司が先に、今週こんな失敗をした、と弱みを見せれば効果はさらに高まります。ありがちな失敗は、雑談のつもりが最近忙しいかという業務の話に戻ってしまうことです。仕事以外の話題を意識して選びます。
3つに共通するのは、相手のことを知ろうとする姿勢です。面白い話題を探す必要はありません。目の前の人が何を大切にし、何に悩み、何に希望を抱いているのか。
それを知りたいと思って向き合えば、同じ数分の雑談が、信頼と成果につながる対話へと変わっていきます。天気の話で終わる商談を、次回から1つだけ変えてみたいものです。
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