セブン-イレブンの原価率は、たった7.7%です。
110円のおにぎりの仕入れが8円ちょっと。そんなわけがない、と思った人は正しい。この数字には仕掛けがあります。
そして、その仕掛けを読み解けるかどうかが、決算書が「数字の羅列」で終わるか「ビジネスの謎解き」になるかの分かれ目です。
『世界一楽しい決算書の読み方』は、SNSで毎週「会計クイズ」を出題してきた大手町のランダムウォーカーさんの一冊。メルカリとブックオフ、ドトールとルノアール、Amazonと楽天。実在企業の決算書を並べて「どちらがどちらか」を当てるクイズを解くうちに、財務3表が読めるようになる構成です。
こんな人におすすめ
本書が効くのは、たとえばこんな人です。
- 会計の入門書を買ったが、仕訳や勘定科目の暗記で挫折した経験がある
- 競合や取引先の決算書を開いても、売上と利益の大小しか読み取れない
- 「数字に基づいた提案を」と言われるたびに、何の数字を見ればいいか迷う
私も仕訳の説明が始まった瞬間に本を閉じたクチなので、1つ目は耳が痛いところでした。
逆に、決算書を自分で「作る」側の知識、たとえば仕訳や減価償却の計算方法を学びたい人には向きません。本書は徹底して「読み手」のための本です。
決算書は「実利」と「謎解き」のツール
著者の問題意識ははっきりしています。会計の本で挫折する一番の理由は「読んでも、自分ごととして理解できないから」。
だから本書は、架空のA社B社を使いません。「最短で決算書を読む力をつけるためには、実在する企業の決算書を読むのが一番手っ取り早い」というのが著者の立場です。
もう一つの発明が、ブロック図です。決算書の数値を色分けしたブロックの面積で示すので、細かい勘定科目を知らなくても、財政状態や収益構造のバランスが一目でわかります。
学生、営業マン、投資家、銀行員といったキャラクターたちが仮説を出し合いながらクイズを解く進行も、独学の孤独をうまく消しています。
そして本書は、計算ができることをゴールにしません。
決算書を読む目的は、企業を分析し、分析をもとに具体的な打ち手を考えることにあるはずです。
数字の把握は通過点。その先の「で、どう動くか」まで見据えた会計入門は、なかなかありません。
本書の全体像──財務3表をクイズで巡る
構成はChapter 0から4まで。決算書の全体像から始まり、B/S、P/L、C/Sを1章ずつクイズで学び、最後にB/SとP/Lを組み合わせた複合問題に挑みます。
Chapter 0で押さえるのは、決算書が誰のためにあるかです。投資家は成長性の判断に、銀行は融資の判断に、取引先は与信管理に、就活生は企業研究に使う。決算書は「日々の取引記録の集合体」であり、多くの利害関係者の判断材料として公開されています。
ウソの数字を公表する「粉飾」を防ぐために、上場企業には公認会計士などによる「監査」が義務付けられています。2015年に粉飾決算で大きなニュースになった東芝の例も、本書は取り上げています。
財務3表の役割は、こう整理されます。
- 貸借対照表（B/S）: どんな資産を持ち、そのお金をどう調達したか（財政状態）
- 損益計算書（P/L）: 1年間でいくら売り上げ、いくら儲けたか（経営成績）
- キャッシュ・フロー計算書（C/S）: 現金・預金がどれだけ増減したか
ここから、各表の「読みどころ」に入っていきます。
B/Sには「企業の形」が表れる
Chapter 1の代表クイズが、メルカリとブックオフの比較です。
同じ中古品ビジネスなのに、B/Sの形はまるで違います。店舗で本を買い取って売るブックオフは、商品在庫や店舗の固定資産、敷金にあたる差入保証金が大きい。
ネットで取引が完結するメルカリは、店舗も在庫も持ちません。固定資産はごくわずかで、資産の約9割が現金等です。
メルカリにはもう一つ特徴があります。負債側に多額の「預り金」が積み上がっていること。ユーザーが商品を売ってから現金化するまでのタイムラグのお金がプールされるためで、手元資金が貯まりやすいプラットフォームビジネスの構造がここに出ています。
業界ごとの「形」も面白いところです。JR東日本のような鉄道業は、車両や線路で資産の大部分が固定資産になる。ニトリは企画から製造・物流・販売まで自社で担うSPA（製造小売）モデルで、設備を抱える代わりに32期連続増収増益、利益剰余金4,727億円という蓄積を築いています。
極端な例がセブン銀行でした。銀行なのに貸出金がほとんどなく、資産の69.4%が現金等。ATM手数料で稼ぐBtoBビジネスという正体が、B/Sから透けて見えます。
視点の反転も教わりました。私たちの預金は、銀行側から見れば「引き出されたら返すお金」、つまり負債です。
基礎用語もこの文脈なら頭に入ります。返済義務のあるお金が負債、不要なお金が純資産。負債が資産を上回る「債務超過」は危険信号で、上場企業なら1年続くと上場廃止です。
P/Lの数字マジック──本当の収益源を見抜く
冒頭のセブン-イレブンの答え合わせは、Chapter 2にあります。
セブン-イレブン・ジャパンの収益の88.5%は、フランチャイズ加盟店からのロイヤリティ収入です。加盟店が売った商品の原価は本部のP/Lに載らず、収入だけが計上される。だから店頭の実態（原価率約70%）とかけ離れた、7.7%という数字になります。
表面的な数字を追うのではなく、その企業のビジネスの形を捉えて分析できるかが重要だ、と本書は釘を刺します。同じ「原価率が低い」でも、理由は会社ごとに違うからです。
ドトールと銀座ルノアールの比較は、その好例でした。コーヒー1杯の価格は約2.6倍違い、原価率はドトール39%に対しルノアール12%。ルノアールは単価が高いぶん商品原価の比率が下がり、その分を快適な空間、つまり人件費や地代家賃に回しています。
コメダ珈琲店には、もっと驚きました。店舗の約97%がフランチャイズで、売上の68.9%は加盟店への「卸売」。顧客にコーヒーを売るBtoCではなく、加盟店に豆やパンを卸すBtoBビジネスです。重い人件費や家賃を負わないから、高い利益率が出ます。
そしてコストコ。商品はほぼ原価で売っていて（原価率87%）、営業利益の約70%は会員費です。商品で儲けず、年会費で儲ける。タイトルに掲げた「コストコは商品で儲けていない」の種明かしがこれです。
P/Lに並ぶ5つの利益も、本書は段階で整理します。粗利（売上総利益）から販管費を引いて営業利益、本業外の収支を足して経常利益、特別損益と税金を経て当期純利益。上から順に「商売の儲け」が「会社の最終成績」になっていく流れです。
ユニクロとZARAの比較も収穫でした。ベーシック服を大量に作って長く売るユニクロは、在庫の回転期間が157日と長く、値引きで粗利が削られやすい。トレンド服を少量作って売り切るZARAは、原価率は高いのに営業利益率17%を確保しています。同じSPAでも、戦略の違いがそのまま数字に出るわけです。
現金は嘘をつかない──C/Sの読み方
P/Lの利益と、手元の現金は別物です。ここを混同すると「黒字倒産」を見抜けません。売上が立っていても、代金の回収が遅れて仕入代金を払えなくなれば、会社は潰れます。
C/Sは現金の動きを営業・投資・財務の3つに分けて見せます。本業で現金を稼げているか、将来に向けて投資しているか、借入や返済はどうか。プラス・マイナスの組み合わせ6パターンから、企業の経営フェーズまで推測できます。
この章の主役は、名刺管理サービスのSansanです。上場時、P/Lは広告宣伝費（販管費の約30%）の先行投資で赤字。ところが営業キャッシュ・フローは大きく黒字でした。
カラクリは「前受金」です。年間契約の利用料を1年分先に受け取るので、売上計上より先に現金が入る。Sansanの負債の73.2%は前受金でした。赤字上場と聞くと危うく感じますが、資金繰りはむしろ盤石だったわけです。
変化球の事例もあります。ヤフーがジャパンネット銀行を子会社化したとき、買収先が約3,300億円の現金を持っていたため、普通はマイナスになる投資キャッシュ・フローが大幅プラスになりました。
逆の意味で形が物語るのが東芝です。資金難から主力事業を売却し、営業マイナス・投資プラス・財務プラスという「救済型」のキャッシュ・フローになっていました。
B/SとP/Lはつながっている
Chapter 4で、3つの表が一つのシステムとして見えてきます。
接点は「利益」と「純資産」です。1年間の当期純利益は、B/Sの純資産にある利益剰余金に積み上がっていく。毎年稼ぐ会社ほど財務基盤が厚くなる、という循環です。著者は、2つを同時に見なければ深い分析は難しいと強調します。
複合問題の代表が、Amazonと楽天です。Amazonは自社で商品を仕入れ、巨大倉庫から配送する「倉庫運営型」。有形固定資産への投資は年間1兆円ペースで、JALの有形固定資産（約1兆円）に匹敵します。配送スピードという顧客価値のために、重い資産をあえて抱える戦略です。
楽天市場は出店場所を提供する「モール型」なので、EC事業の固定資産は小さい。代わりにグループ資産の大半は銀行やカードなどの金融事業が占めます。同じ「ネット通販の会社」というイメージが、決算書の前で崩れていきます。
多角化企業の「稼ぎ頭」のズレも、この章の読みどころです。
東急グループの売上の60.43%はスーパーや百貨店などの生活サービス事業ですが、利益率は2.19%しかありません。一方、不動産事業の利益率は22.72%。イオンも営業利益の3分の1は総合金融事業で、スーパーは集客装置に近い役割です。
日産も同じ構造でした。売上規模は自動車事業が金融事業の約10倍なのに、営業利益はほぼ同額。自動車ローンの販売金融が、営業利益の約4割を稼いでいます。
駐車場のパーク24が、実はカーシェア市場の80.2%を握るモビリティ企業だった、という事例も同じ仲間です。売上の大きい事業と利益を生む事業は、しばしば一致しません。
明日からできる4つのアクション
本書が勧める実践は、どれも今日から動けるものです。
1. 街を「なぜ?」で歩く カフェやコンビニで「この値段でどう儲けているのか」と仮説を立てる。ドン・キホーテの深夜営業、ルノアールの長居推奨。日常の風景がケーススタディに変わります。
2. EDINETやバフェット・コードで答え合わせをする 金融庁のEDINETや無料ツールのバフェット・コードで、気になる企業の有価証券報告書を検索する。仮説と現実の差分が一番の教材になります。
3. Excelでブロック図を作る 資産・負債・純資産や売上・費用を100%積み上げ棒グラフにして、本書のようなブロック図に変換する。数字の羅列が「形」になります。
4. 会計クイズを自作して発信する 「このB/SはA社とB社のどちらか」というクイズを同僚やSNSに出してみる。著者自身が続けてきた方法で、他人と議論すると自分になかった視点が手に入ります。
おわりに
注意点を一つだけ。本書は「読み手」に特化しているので、仕訳や減価償却といった決算書を作る側の知識は身につきません。経理実務が目的なら、別のテキストが必要です。
それでも、ビジネスパーソンが決算書と仲良くなる最初の一冊として、これ以上の本を私は知りません。著者は、読む技術を磨くには「とにかく量をこなす」ことが一番重要だと言います。
決算書を読めるようになると、身近なモノやサービスなどに対しての見る視点が変わってきます。
明日コンビニでコーヒーを買うとき、思い出してみてください。年間10億杯以上飲まれるセブンカフェの裏に、どんな数字の構造があるのか。それを想像し始めた時点で、もう本書の入口に立っています。
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