『ザ・ラストマン』川村隆｜7873億円の赤字を引き受けたのは、69歳の子会社会長だった

工場長が、窓の外を見ながら若手社員にこう言いました。この工場が沈むときが来たら、お前たちは先に逃げろ。それを見届けてから、自分は窓を蹴破って飛び降りる。それがラストマンだ、と。

言われたのは、30代で設計課長になったばかりの若手社員。のちに日立製作所の社長として、国内製造業で過去最悪と言われる赤字の引き受け手になる川村隆その人です。

『ザ・ラストマン』は、この一言を40年以上胸に抱えたまま歩んできた人物の記録です。巨大企業を立て直した実務の記録であると同時に、会社の大小に関わらず「これは自分が引き受ける」と決めた瞬間に人がどう変わるかを描いた本でもあります。

「自分の後ろにはもう誰もいない」が仕事を変える

ラストマンとは、課題を最終的に決める立場に自分を置き、そこから生まれる結果をすべて引き受ける覚悟を持った人のことです。役職の大小は関係ない、と川村は書いています。

この覚悟が試された場面として、乗り合わせた旅客機でハイジャックが起き、機長が刺されて機体が墜落しかけた事件が紹介されます。動いたのは、たまたま非番で乗客だったパイロットでした。

マニュアルにない行動だと知りながらコックピットの扉を蹴破り、犯人を取り押さえて事なきを得ました。決められた手順の内側にとどまった人と、外へ踏み出した人。

土壇場では、自分の意思で動く人間が一人はいます。この出来事で自分の死生観が変わった、と川村は振り返っています。

これが本書の逆説です。新人時代に工場長から「自分は現場の百人をどう食わせるかを考えるようになった」と聞かされた経験が、この考え方の原型として語られています。責任は重荷ではなく、面白さの入口として描かれます。

人数を絞ると結論が尖る、聖地も手放す

当時の日立には、議論ばかり重ねて決断が遅い体質を指す自虐的な呼び名がありました。巨大な複合企業ゆえに、どこかの部門が赤字でも全体は揺るがず、計画を出しても横やりが入り、結局「次回持ち越し」で終わります。

社長に就いた川村が最初にしたのは、経営会議の人数をおよそ半分に絞り、社長と会長を兼務して最終判断の権限を一点に集めることでした。そのうえで「この顔ぶれで100日以内に対策案を出し切る」と宣言します。

これが本書の見立てです。ただし何でもトップダウンにせよという話ではありません。

現場の改善は下から積み上げ、痛みを伴う撤退のような重い決断だけを絞った人数で下す、という使い分けが書かれています。

再建の柱は、事業を川の上流・中流・下流にたとえ、利益率が薄い中流を手放して上流と下流に資源を寄せるという発想でした。もっとも重い判断が、自身がかつて工場長を務めた創業の地の扱いです。

その事業を競合との合弁に移し、主導権を手放す側に回りました。OBからの激しい抗議を、川村は本書で繰り返し使う一言で押し通しています。

「小事には情、大事には理」

思い入れに従って現場を守れば、それは一部門だけの最適化にとどまります。競合と戦うには規模と技術が要る、と腹をくくって理を通しました。同じ時期、既存の資産を守ろうとして経営破綻した会社と、主力を新領域へ移して生き残った会社の明暗が、対照例として引かれています。

黒字のうちに仕舞う、51点で走り出す

もっとも印象に残ったのが、撤退のタイミングについての一節です。

「その頂上をちょっと越えたときが、仕舞う（撤退する）ことを考え始めるタイミングなのだ」

構造改革は赤字で追い詰められてから行うものだと思い込んでいましたが、川村の主張は逆です。黒字のうちなら、交渉力も従業員の異動先も確保しやすいのです。

赤字に落ちてから仕舞おうとすると、現場の抵抗が強まり、仕舞うコストそのものが膨らみます。日立自身、この判断が遅れて薄型テレビ事業で大きな損失を出した経験を、本書は隠さず反省として書いています。

実行の仕組みも具体的です。現状分析、未来予測、戦略立案、説明責任、そして実行という5段階を踏みます。この一連の手順の中で本書が特に強調するのが51点主義です。

100点の勝算が揃うのを待っていれば好機は消えます。完璧を求めて決断を遅らせるほうが、結果的にはゼロに終わります。

セットで語られるのが15分結論ルールです。

それで決まらないことは30分かけても決まらない、というのが本書の割り切りです。

どうしても結論が出ないときは、試作してみる、テストしてみるという次の一手を決めること自体を、その場の結論として扱います。

撤退や実行の判断を遅らせる考え方と、本書の進め方を並べます。体力や好機が残るうちに決め、結論が出ないときも試す行動を選びます。

稼ぐことは最大の社会貢献であり、修羅場が人を育てる

社長という役職を、本書は出世の到達点ではなく業績を上げるための専門職だと定義し直します。年功で肩書きが上がっていく仕組みを世界共通の役割グレードに置き換え、年齢と給与を切り離しました。

なぜそこまで利益にこだわるのでしょうか。ボランティアや寄付よりも、まず稼ぐことが先だというのが本書の立場です。

稼げない企業は結局のところ社会にぶら下がっているだけだという線引きは厳しいですが、妙に筋が通っています。稼いだ利益をどう使うかについても、コストを削るだけでなく、他社が容易に追随できない技術領域を守り抜いた企業だけが得られる利益の存在が指摘されており、削ることと稼ぐことは別の技術だという整理が印象に残りました。

人の育て方についても、きれいごとでは済まされない描写が続きます。川村自身、新入社員時代の設計ミスで取引先の生産ラインを止め、損害は大きな金額にのぼりました。

それでも会社は彼を解雇せず、始末書を書かせるだけで次の挑戦の機会を与え続けました。しんどい経験が人を覚醒させるという実感は、失敗を避けて縮こまることのほうが実は損失だという主張につながっていきます。

別の社員が、まったく畑違いの部署へ異動させられ、経験のない事業の指揮を数年間執って一回り大きくなって戻ってきたという例も紹介されます。経験則の通じない任務をあえて与えるやり方です。

部下の指導に自分の時間の2割を割くこと、そのために夜遅くまでの飲み会を削ることも、育成のための具体的な行動として挙げられています。上司自身が部下を一方的に叱ったあと、自分の指示不足に気づいて素直に謝る場面も描かれており、間違いをその場で認める姿勢が、次に自分で判断できる部下を育てるという順序で語られています。

一方で本書は、トップの判断力にも限界があると認めます。権力の座に長く居座れば、自分の決断に酔って目が曇っていきます。その前提に立ち、川村は緊急事態を脱したとみるや自ら社長職をごく短期間で次の世代に譲り、社外取締役を意識的に増やしました。

会社との利害関係を持たない立場だからこそ「この経営者は続けるべきではない」と言える人を、あえて内側に置く仕組みです。内輪の論理だけで物事が決まる状態を、外からの視線でわざわざ壊しにいきます。

成功だけを誇るのではなく、自分の判断力にも賞味期限があると認めて書いている点が、この本を単なる自慢話で終わらせていません。

明日から試せること

時間内に結論が出なければ、「まず試してみる」という行動を決めて場を閉じます。

提出物は完成度51%の段階で一度出してみましょう。90点まで抱え込んでから見せる癖をやめ、残りは相手の反応を見ながら走って埋めます。

巨額の赤字から過去最高益への転換という結果そのものよりも、その数年間に何をどう決めたかという粒度の記述こそが、この本の値打ちだと思います。読み終えて残るのは、再建の手順よりも一つの問いでした。

いま手元にある案件のうち、上長に判断を委ねずに自分だけで決め切れるものはどれくらいあるでしょうか。求められる覚悟の大きさは、扱う金額の桁とは無関係らしいのです。

ここから先は誰にも頼れない、と自分で線を引いた範囲こそが、その人にとっての本当の持ち場になります。

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