世界中のマネジャー669人に聞きました。社員のやる気を最も高めるものは何か。95%が答えを間違えました。
多くのマネジャーは「評価」や「報酬」だと考えます。けれど膨大なデータが示した答えは、まったく別のものでした。それは「やりがいのある仕事が、少しでも前に進むこと」。本書はこれを「進捗の法則」と呼びます。
著者はハーバード大学教授のテレサ・アマビール氏と、心理学者のスティーブン・クレイマー氏。3業界・7企業・26チーム、238人の知識労働者が書いた約1万2000件の業務日誌を分析し、この結論にたどり着きました。事後アンケートではなく、その日の出来事をリアルタイムで記録した日誌です。回想バイアスを排した、極めて客観的な研究といえます。
この記事を読めば、本書の核心概念とマネジメントへの落とし込み方の全体像がつかめます。
こんな人におすすめ
- 報酬や評価制度を整えても、部下のやる気が上がらず悩んでいるマネジャー
- 「プレッシャーをかければ人は動く」と信じてきたが、成果が出ないと感じる人
- 複雑で創造性が求められるプロジェクトのリーダー
- 自分自身が燃え尽きそうで、日々の仕事に意味を見出したい人
この本の核心――成果を生むのは「心の状態」である
本書の出発点は、目に見えない「心の状態」がパフォーマンスを左右するという発見です。
どんなに慎重に戦略やシステムを築いたとしても、個々人のインナーワークライフを高めなければ成果は生み出せない
戦略や制度というハード面をいくら磨いても、働く人の心が荒れていれば成果は出ない。逆に言えば、マネジャーの仕事は人を管理することではなく、部下が成功するための「力添え」をすることなのです。
素晴らしいパフォーマンスの秘訣は、才能ある人びとにやりがいのある仕事で成功を収めるための力添えをすることなのだ。
インナーワークライフ――水面下で成果を決める3要素
本書の最重要概念が「インナーワークライフ」です。職場の出来事に対して、人が心の中で経験する反応のこと。次の3つの要素が相互に作用します。
認識。仕事やチーム、自分自身に対して抱く思考や印象。
感情。喜び、怒り、悲しみといった気分の反応。
モチベーション。何かをする、あるいはしないという意欲。
たとえば企画を理不尽に却下されると、「上司は無能だ」と考え（認識）、怒りや落胆を抱き（感情）、「もう頑張るのはやめよう」となる（モチベーション低下）。この3つは連鎖します。
インナーワークライフは氷山のようなもの。目に見える行動は一角にすぎず、巨大な土台は水面下に隠れています。だからこそマネジャーは見過ごしてしまうのです。
そして良好なインナーワークライフは「インナーワークライフ効果」を生みます。向上するパフォーマンスは4つ。創造性、生産性、コミットメント、同僚性です。実際、ポジティブな気分の日はネガティブな日より、創造的なアイデアを思いつく確率が50%も高いというデータがあります。
進捗の法則――最強のモチベーション源
ではインナーワークライフを最も強く高めるものは何か。それが「進捗の法則」です。
インナーワークライフに影響を与えるすべてのポジティブな出来事のうち、最も強力なのが『やりがいのある仕事が進捗すること』である。
注目すべきは、大きな達成でなくていいということ。日々の「小さな勝利」で十分なのです。気分が「最良の日々」の76%には進捗が伴い、「最悪の日々」の67%には障害が伴っていました。
ここで一つ条件があります。前提として、その仕事が本人にとって「やりがいのある」ものでなければならない。ただし、世界を救うような壮大な意義は不要です。
大切なのは自分の仕事が何かや誰かにとって価値のあるものだと自分が認識することだ
進捗とインナーワークライフは互いを高め合います。進捗が心を前向きにし、前向きな心がさらに進捗を生む。この自己強化のサイクルを「進捗ループ」と呼びます。
進捗を支える「触媒ファクター」と「栄養ファクター」
マネジャーが進捗を後押しする手段は、大きく2種類あります。本書の実践の核なので、両方とも要素を押さえます。
触媒ファクター――仕事を直接支援する7つ
触媒ファクターは、仕事そのものの進行を助ける出来事です。具体的には7つ。
- 明確な目標を設定する
- 自主性を与える
- リソースを提供する
- 十分な時間を与える
- 仕事をサポートする
- 問題と成功から学ぶ
- 自由活発なアイデア交換を後押しする
ポイントは、目標（WhatとWhy）は明確に示しつつ、やり方（How）の自主性は委ねること。
社員たちが仕事のやり方に自らの裁量を持つとき、彼らはより創造的になる。
栄養ファクター――人の心を支える4つ
栄養ファクターは、仕事をする「人」を支える対人関係上の出来事です。4つに分類されます。
尊重、励まし、感情的サポート、友好関係。
ドリームスイート社のチームでは、休暇を申請したメンバーに「あなたは自由な一日を過ごすに値する」とリーダーがメモを添えただけで、本人のモチベーションが急上昇しました。小さな言葉が、心を奮い立たせるのです。
最優先は「害をなさないこと」
ここで本書は重要な警告をします。ネガティブな出来事は、ポジティブな出来事よりはるかに強い、という事実です。
他の条件がすべて同じである場合、ネガティブな出来事はポジティブな出来事よりも強い影響力を発揮する。
障害が幸福感を下げる力は、進捗が上げる力の2倍以上。フラストレーションを増やす力は3倍以上。ネガティブな感情と職場の出来事の関連度は、ポジティブな場合の5倍にもなります。
ネガティブな出来事には2種類あります。仕事を妨げる阻害ファクター（不明確な目標、マイクロマネジメント、リソース不足など）と、心を蝕む毒素ファクター（侮辱、不信、不和など）です。
象徴的なのがカーペンター社の事例。新経営陣が、チームが数週間取り組んだ新製品開発を突然保留にし、優先順位を何度も変え、経費削減を強いました。メンバーのインナーワークライフは悪化し、会社は破綻への道を辿りました。
だからマネジャーの第一原則は「まず害をなすなかれ」。良いことを増やす前に、障害と毒素を取り除くことが先なのです。
プレッシャーは創造性を殺す
本書は「圧力がなければダイヤモンドは生まれない」という常識にも挑みます。データはむしろ逆を示しました。
極めて厳しい時間的プレッシャーの下では、創造性は低下します。著者はそれを「ランニングマシンに乗せられた」状態と表現します。一方、プレッシャーが低く、問題に様々な角度からアプローチできる「探検に出かけた」状態でこそ、人は創造的になる。実際、創造的思考が発揮された日の80%は、その前日をポジティブな気分で終えていました。
もう一つ意外な事実があります。職場の感情は「生まれつきの性格」ではなく、その日その日の出来事で大きく変わるということ。そして社員に最も影響を与えるのは、トップ経営陣ではなく、直属のチームリーダーや身近な仲間という「局地的な」存在です。あなたの日々の振る舞いが、思う以上に効いているのです。
明日から何を変えるか
仕事の意義を言葉にして伝える。部下のタスクが顧客やチーム、社会にどう役立つかを言語化します。「このデータはチームの次の判断に不可欠だ」。それだけで仕事にやりがいが宿ります。
マイクロマネジメントをやめ、障害を取り除く。Howを部下に委ね、進行を妨げる無駄な手順やリソース不足を最優先で除去します。良い施策を足すより、悪い障害を引くほうが効きます。
1日5分の進捗チェックリストを習慣にする。終業時に、3つを自問します。「今日どんな小さな進捗があったか」「どんな障害があったか」「明日、自分が取り除ける障害や提供できるサポートは何か」。
このチェックリストの効果は侮れません。医療現場で手術チェックリストを導入した8病院では、深刻な合併症が36%減り、死亡率が47%下がりました。日々の振り返りが、見落としを防ぐのです。日本企業でも、ホクト社の営業課長が部下の日誌に毎日コメントを返したところ、1カ月で売上が飛躍的に伸びた例があります。
おわりに
本書が最後に投げかけるのは、マネジメントそのものの意味です。
マネジメントがこの世界で意味を持ち続けるものだとすれば、それは人びとの人生を向上させるものであるべきだ。
社員の幸福を追求したザッポス、給料が他院より低くても患者ケアへの支援を徹底し離職率8%を実現したグリフィン病院。彼らに共通するのは、人の心を大切にし、日々の小さな一歩を支え続けたことです。
豪華な福利厚生でも、巨額のインセンティブでもありません。「今日、部下の仕事は前に進んだか」。この問いを持ち続けることこそ、マネジャーの最も大切な仕事なのです。
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